Cât reușesc echipele din ceea ce-și propun depinde în mare măsură de balansarea optimă a atenției lor între conținutul sarcinilor sau interacțiunilor dintre membri și procesele care guvernează aceste interacțiuni. Conținutul înseamnă “ce” se discută, decide sau aplică, iar procesul înseamnă “cum” se face asta. Multe procese sunt neutre față de conținut și invizibile pentru echipă.
Încă de la jumătatea secolului trecut, Kurt Lewin, un pionier al psihologiei sociale și organizaționale, a cercetat funcționarea a sute de grupuri și a constatat că majoritatea erau “task-mesmerized”, adică se concentrau aproape exclusiv pe ce aveau de făcut în momentul imediat următor, ignorând reflecțiile sau discuțiile despre cum făceau ce aveau de făcut.
În cultura din care facem parte, majoritatea echipelor din bussines sunt, în continuare, nu doar “task-mesmerized”, ci și “effort-mesmerized”. Adică așteptarea prevalentă, uneori implicită alteori explicită, e că un plus de performanță înseamnă automat un plus de efort și cei mai bine văzuți sunt membrii echipei care sunt cei mai dedicați, adică extenuați.
Problema cu concentrarea excesivă sau exclusivă pe ce și cât este de făcut e că ignoră patternurile-capcană în care orice grup de oameni poate cădea dacă nu e atent explicit la asta. În anii ’70, un alt profesor de psihologie socială, Dale Steiner a descris noțiunile de “process loss” și “process gain”. Adică există procese care îmbunătățesc conținuturile și procese care le sabotează.
Felul în care membrii unei echipe discută despre ce fac, felul în care iau decizii, felul în care comunică aceste decizii, dinamica relațiilor dintre ei în echipă, toate sunt toate procese care contribuie fie la rezultate mai bune, fie la unele mai slabe. Spre exemplu, dacă într-o echipă oamenii nu se ascultă până la capăt, câțiva îi întrerup frecvent pe ceilalți și își impun punctul de vedere prin frecvența și tonalitatea intervențiilor sau prin apelul la puterea formală ori informală, sunt șanse mari ca unii membri ai echipei să înceapă să contribuie mai puțin spre deloc la discuții și decizii. Asta o să ducă la informații mai puține, deci decizii mai proaste sau la o lipsă de angajament în aplicarea deciziilor, deci la un rezultat mai prost al lor. Ambele consecințe vor diminua performanța și o vor face de fiecare dată, indiferent de conținutul deciziilor. Dacă o echipă nu are un proces bun de înregistrare și monitorizare a propriilor decizii, șanse sunt că multe nu vor fi aplicate unitar, iar unele nu vor fi aplicate deloc. Dacă felul în care se discută și se iau decizii ignoră sistematic expertiza unora dintre membri pe subiectele respective, toți membrii vor fi demotivați să acumuleze expertiză în plus, ceea ce va afecta negativ performanța. Și așa mai departe.
Un alt psiholog american, John Dewey, a constatat în urma cercetărilor sale că oamenii nu învață din experiență, ci din felul în care reflectează la propria experiență. În echipe, lucrurile sunt încă și mai complicate. În lipsa reflecției colective periodice, dintr-o aceeași experiență trăită de o echipă, un membru poate învăța ceva, un altul cu totul altceva, iar un altul nimic. Iar la următoarea experiență similară se vor comporta ca atare. Peste asta se adaugă și realitatea că unele procese sunt vizibile tuturor, altele sunt vizibile doar unora dintre membri, iar altele niciunuia. Au devenit deja rutine necondiționate pe care toată lumea le repetă pe pilot automat, fără să le mai chestioneze utilitatea sau consecințele. Sunt ca apa pentru pești.
Din experiența mea de lucru cu echipe, preponderent cu echipe de leadership, un motiv important de rezistență la discuțiile despre procesele din interiorul echipelor e că ele sunt mai dificil de facilitat de către lider decât cele despre task-uri, proiecte și livrabile. E nevoie de înțelegerea unor concepte mai profunde ale felului în care oamenii acționează și reacționează, de ceva mai multă răbdare și de canalizarea atenției înspre detalii care nu sunt la fel de ușor perceptibile precum cele legate de conținuturi. Nu în ultimul rând, facilitarea îmbunătățirii proceselor presupune capacitatea liderului de conduce discuția mai degrabă cu întrebările bune decât cu răspunsurile bune.
Însă principalul obstacol în calea balansării corecte a raportului între conținut și proces pentru performanța unei echipe e convingerea multor membri că discuțiile despre procese îi țin din treabă. Adică le iau din timpul în care chiar ar putea face ceva concret. Din perspectivă cantitativă e adevărat. Din perspectivă calitativă e o mare capcană. Discuțiile și deciziile despre procesele echipei sunt treabă. Chiar una foarte importantă, care e, dacă întrebați orice echipă înalt performantă, principalul avantaj competitiv. Într-o lume captivă în urgențe și efort, capacitatea unei echipe de a învăța cum să-și îmbunătățească procesele îi permite să rezolve task-uri din ce în ce mai complexe, mai ambițioase și cu impact din ce în ce mai mare, adesea cu un consum de mai mic resurse (timp, bani, energie).
