Bănuiesc că mulți dintre noi am făcut parte din sau am lucrat la un moment dat cu grupuri de oameni care aveau de livrat un rezultat împreună și care, deși erau compuse din experți foarte pricepuți fiecare în domeniul lui, când se punea problema să lucreze împreună, priceperea lor se dovedea mai degrabă un handicap decât un avantaj. În tranziția de la grupuri de experți la echipe performante sunt câteva tensiuni asupra cărora cred că merită reflectat.
Una e legată de gradul în care scopul comun e suficient de convingător și incluziv. Pentru cei care au expertiză solidă într-un domeniu, lumea se vede adesea prin perspectiva acelui domeniu și acolo e primul loc în care expertul caută și găsește soluții la probleme. Așadar, dacă scopul lucrului împreună nu e explicit dincolo de expertiza fiecărui membru al echipei, fiecare membru va insista ca echipa să adopte soluțiile propuse de el. E un caz clasic în care toată lumea are dreptate și asta nu ne ajută cu nimic ca echipă. Am clienți care conduc organizații și care reclamă frecvent că în echipa lor de leadership, cu cât o persoană are mai multă expertiză într-un domeniu, cu atât e mai puțin curioasă despre cum s-ar putea rezolva o problemă folosind și expertiza colegilor din alte domenii.
O altă tensiune prezentă de obicei e aceea care vine din sentimentul de apartenență. Experții sunt tentați să-și hrănească nevoia de apartenență din echipele funcționale din care vin și împreună cu care împărtășesc experiențe și convingeri similare. Sentimentul de apartenență într-o echipă multidisciplinară nu prea se naște de la sine, trebuie creat. Plecând de la scopul comun, dar crescând prin interacțiunile și ritualurile pe care echipa le pune în practică pentru a reuși ce și-a propus. E un proces laborios, pentru că e mai ușor să aparții unui loc pe care-l știi bine și nu arareori îl controlezi bine decât să simți că aparții unei loc plin de necunoscut și surprize, nu toate plăcute.
Însă cea mai importantă tensiune e, cred, în rolul liderului echipei, în felul în care el înclină balanța intervențiilor sale între taskwork și teamwork. Foarte mulți lideri au drept prioritate ca fiecare membru al echipei lor să-și facă treaba cât mai bine. Așadar își dedică majoritatea energiei în interacțiuni individuale cu fiecare membru pentru a-l ajuta să performeze mai bine. Asta face din membrii echipei sale experți din ce în ce mai buni, dar nu face ca echipa sa să devină una expertă și performantă. Pentru asta e nevoie de mutarea focusului liderului pe intervențiile care vizează felul în care membrii echipei interacționează unii cu alții și își pun expertizele împreună, în sinergie. Dacă primele două condiții, scopul și apartenența nu sunt la un nivel bun, efortul liderului va fi întâmpinat cu rezervă sau chiar ostilitate.
Această ultimă tensiune ridică la fileu problema expertizei liderului. Care e cea mai importantă expertiză pe care echipa are nevoie ca liderul ei s-o dezvolte? Dacă urmăm firul de mai sus, pentru crearea unei echipe performante, expertiza esențială a liderului e punerea expertizelor celorlalți împreună. Intervențiile lui cele mai utile sunt cele de conștientizare, reflecție și îmbunătățire a proceselor de lucru între membri, nu ale membrilor. Ca și în cazul membrilor echipei, și pentru lider, o astfel de revelație implică un disconfort pentru că mulți lideri sunt mai confortabili să-și dezvolte competențe tehnice, operaționale decât unele interumane. Asta pentru că, de multe ori, le pun pe cele două într-o falsă dihotomie. În realitate, în echipele care performează sustenabil în timp, felul din ce în ce mai bun în care membrii interacționează îi ajută să-și dezvolte și competențele individuale în timp ce întăresc competențele echipei, nu îi încurcă.