Primul răspuns pe care l-am auzit cel mai frecvent în mediul de business e că “am fost numiți/promovați acolo”. Al doilea cel mai răspândit e că “raportăm aceluiași manager”. Al treilea e “ca să livrăm unul sau mai multe targeturi”. Cele mai multe echipe își petrec întreg ciclul de viață în interiorul acestor condiționări. Și produc rezultate, uneori mai bune alteori mai slabe, dar rămân departe de înalta performanță sustenabilă în timp.
Sunt puține echipele în care liderii lor provoacă, mențin și închid discuții mai profunde de clarificare și aliniere. E nevoie de ele pentru că primul nivel al răspunsului corect e că orice echipă există ca să creeze valoare pentru cineva din afara ei. De aici, însă, conversația nu mai e așa simplă. Puteți face în interiorul echipei un exercițiu pe care eu îl fac frecvent cu clienții mei: rugați fiecare membru să scrie răspunsurile lui la 3 întrebări, fără să vorbească unii cu alții despre asta înainte: pentru cine ar trebui să creeze valoare echipa pe care o conduceți, ce fel de valoare pentru fiecare stakeholder în parte și care e ordinea importanței acestor stakeholderi? Apoi comparați rezultatele. E un foarte bun punct de plecare ca echipa să dea cel mai bun răspuns comun la întrebarea “de ce suntem aici?”.
Acest exercițiu mai creează premisa răspunsului corect la o altă întrebare esențială pentru performanța unei echipe: ce e nevoie să facem împreună și ce e nevoie să facem separat pentru a crea valoarea pe care ne-o dorim pentru fiecare stakeholder în parte? Punctul nodal al noțiunii de echipă e interdependența pentru scopul comun. Fac aici o mică digresiune, sper utilă, care îmi stă de mult pe creier.
În mai toate cărțile sau articolele despre performanța echipelor, domeniile de la care mediul de business e încurajat să ia lumină sunt echipele din sport, medicină, armată sau arte (orchestre, ansambluri de dans, teatru etc.). Toate sunt o sursă foarte bună de inspirație, dacă le înțelegem corect limitările. Caracteristicile intrinseci ale performanței unei echipe sportive sau a uneia chirurgicale sau muzicale sunt că ele performează într-un spațiu bine delimitat, într-un timp bine delimitat și având contact direct între toți membrii, pe tot parcursul activității, așa încât echipa poate corecta în timp real orice abatere a oricărui membru sau poate exploata împreună orice succes al vreunuia dintre ei.
Niciuna dintre aceste precondiții nu e valabilă pentru vasta majoritate a echipelor din mediul de business. Dincolo de întâlnirile de echipă, fiecare membru contribuie la performanța echipei în alt loc, în timpi diferiți și nefiind conectat, de facto și în timp real la reușitele, eșecurile sau devierile altor membrii ai echipei. Majoritatea comunicărilor în interiorul unei echipe sunt asincrone.
Aceste diferențe majore de cadru creează diferențe substanțiale de dinamică, structuri, procese și rezultate. Un lucru important pe care îl putem învăța din exemplele de mai sus e că o echipă devine cu atât mai puternică cu cât face mai multe lucruri împreună în același loc, timp și cu contact nemijlocit. În viața naturală a unei echipe din business, mai ales la nivelurile de sus, acest lucru nu se întâmplă organic aproape niciodată. Întâlnirile sunt considerate un rău necesar. E nevoie de un lider care înțelege corect resorturile performanței și care caută, împreună cu echipa, răspunsul la întrebarea: ce rezultat motivant putem produce lucrând toți împreună, în mod real? Astfel de oportunități pot fi despre operațiunile curente, despre proiecte noi sau despre proiecte extraprofesionale. Important e ca echipa să producă un rezultat relevant în interiorul acestor trei constrângeri: loc, timp, contact direct.
Acestea fiind zise, eficacitatea unei echipe e dată și de eficiența ei. Or, pentru asta, un lider performant are în continuu pe masă întrebarea: care e cel mai mic număr de oameni care poate produce un rezultat de care un stakeholder are nevoie de la echipă? Răspunsul de aici trage, aparent, în sens contrar celui de mai sus. Spun aparent pentru că, în realitatea echipelor celor mai performante aceste două răspunsuri sunt optim complementare. Adică oamenilor le e clar și motivant ce, când și unde au de făcut împreună și ce, când și unde au de făcut individual sau în sub-echipe mai mici ca să creeze valoarea de care are nevoie fiecare stakeholder.
Un ultim gând despre stakeholderi: cel mai greu pentru echipele de leadership cu care am lucrat a fost să facă diferența între stakeholderii echipei propriu-zise și cei ai organizației. Primul reflex e să-i suprapună și asta nu ajută pentru că nu e real. Stakeholderii unei echipe sunt persoanele sau entitățile pe care echipa respectivă le poate afecta direct prin activitatea și rezultatele ei. Ceea ce e frecvent distinct de persoanele și entitățile pe care organizația le afectează prin activitatea și rezultatele ei. Impactul deciziei corecte de aici poate avea consecințe foarte importante. La unul dintre clienții mei, efectul acestei conversații în echipa de leadership a fost remodelarea întregii structuri de management a companiei. La un alt client al meu, unul dintre stakeholderii menționați ca relevanți pentru echipa de leadership a fost planeta. Aici efectul a fost o conversație care să ne ajute să revenim cu picioarele pe pământ.
