Toți liderii cu care am lucrat până acum și-au dorit ca membrii echipelor lor să dea dovadă de mai multă responsabilitate. Nu pentru că aveau colegi iresponsabili, ci pentru că asta părea calea cea mai dreaptă către performanță. Pentru mulți responsabilitatea are aura soluției la toate problemele, un fel de ingredient magic pentru creșterea performanței în echipe.
De obicei, când vrei ceva de la cei pe care-i conduci, te gândești de ce anume trebuie să tragi ca să obții ce-ți dorești. Ca să obțină mai multă responsabilitate am văzut lideri de echipe executive trăgând de consecințe (pozitive sau negative), de discursuri moralizatoare sau mobilizatoare, de team buildinguri, de modelarea prin exemplul propriu și așa mai departe. Toate funcționează, într-o măsură oarecare, în diferite echipe și contexte.
Însă mai e un element care are o influență decisivă în responsabilitate și o viață destul de grea în majoritatea echipelor în care sau cu care am lucrat. Responsabilitatea este, înainte de toate, o funcție de claritate.
Am fost recent la un workshop în străinătate unde, pentru mine, cel mai relevant lucru pe care-l practica facilitatoarea cu noi era reformularea. Ne punea o întrebare, nu simplă, și fiecare ne apucam să răspundem, cât mai profund și cuprinzător ne pricepeam. Când terminam, ea zicea: “Can I rephrase?” (Pot să reformulez?). Și formula într-o propoziție scurtă ce spusesem eu într-un minut sau două. Apoi, uneori, întreba: “Is that right?” (E în regulă așa?). De fiecare dată rămâneam mască, pentru că era nu doar în regulă, ci mult mai bine. Pentru că era mult mai clar. Iar odată ce era clar, puteam să fac ceva cu răspunsul.
Am participat la multe workshopuri cu echipe de manageri în care atât descrierile inițiale ale problemelor cât și ale soluțiilor erau o înșiruire de fraze generoase în formă, dar ambigue în fond, în așa fel încât să lase portițe de interpretare favorabilă ulterioară indiferent în ce direcție ar fi luat-o lucrurile. Pentru moment pare o soluție bună, pentru că nu creează tensiuni în echipă, dar în fapt, nu duce nicăieri pentru că nimănui nu-i sunt lucrurile atât de clare încât să-și asume responsabilitatea pentru ele.
Performanța creează echipe. Nu altceva. Iar performanța înseamnă că obținem ceva ce ne-am dorit și nu e deloc ușor de obținut. În culturile estice, din care facem parte, se pune mare preț pe efort. Asta face ca adesea formularea performanței să conțină în principal verbe generoase: analizăm, participăm, îmbunătățim, dezvoltăm, îmbogățim, creștem, facem, dregem. Nimeni nu le poate contrazice, toată lumea zice da, să facem sau, și mai bine, să se facă. Iar uneori chiar se face câte ceva, dar nu cu rezultatele dorite. Pentru că efortul duce la performanță doar dacă se adună înspre ea, iar într-o echipă, dacă se adună de la toți înspre același loc.
Ca să ajungem să avem aceeași înțelegere despre performanță într-o echipă avem nevoie de întrebări precise și de răspunsuri precise. Începând de la “de ce” (de ce să obținem asta și nu altceva, de ce acum, de ce în felul ăsta etc, trecând apoi la cât vrem să obținem, până când, cum, cu cine, pentru cine și așa mai departe.
Așa cum responsabilitatea depinde de claritatea formulărilor, ele depind de calitatea întrebărilor. Rar am văzut discuții frustrante și epuizante să-și găsească rezolvarea mai repede decât în fața unor întrebări clare, concise și relevante. Mă întreb oare câți lideri își pregătesc întâlnirile cu echipa preocupați de întrebarea: care sunt cele mai importante trei întrebări la care avem nevoie să găsim răspunsuri clare în întâlnirea asta?
Într-un pământ în care plantăm ambiguitate, nu crește responsabilitate. De cele mai multe ori ambiguitatea, mai ales la vârful ierarhiilor, e o strategie. Pentru că odată ce lucrurile sunt numite în clar, aproape avem obligația să acționăm, să ne asumăm responsabilitatea. Și asta e riscant. Dar exact asta fac împreună membrii unei echipe performante: clarifică, decid și acționează. Apoi evaluează, învață, și fac ciclul din nou, mai bine.
