Valori și comportamente dezirabile în echipă

Emag

Începem cu un exemplu local, care ne place foarte mult, cel de la Emag.

Există un site, https://teams.emag.ro, unde compania își descrie sistemul de valori și comportamente dezirabile.

E un mesaj al lui Iulian Stanciu, CEO-ul EMAG, care are un titlu care ne place foarte mult, «Tu de ce te trezești dimineața?». Dacă ai un răspuns la întrebarea asta, performanța nu o să întârzie deloc să apară și, într-adevăr, dacă întrebi într-o echipă «Tu de ce te trezești dimineața?», e un foarte bun început al unei conversații relevante. Rostul acestor descrieri, acestor documente de cultură este pur și simplu să te facă să înțelegi dacă locul tău e acolo sau nu.

Sunt oameni care se potrivesc foarte bine în unele companii și oameni care se potrivesc foarte bine în alte companii, care nu seamănă deloc cu primele companii. Deci nu-i neapărat cu bine și rău, ci este cu binele nostru. La noi aici așa e bine. El zice ca, pentru cei care vor să rămână în zona de confort, EMAG este ultimul loc de muncă în care vor găsi asta.

Apoi sunt descrise fiecare dintre valori și comportamentele adiacente într-un mod foarte limpede și motivant pentru cei care vor să fie acolo și demotivant pentru cei care nu vor să fie acolo.

Netflix

Un alt exemplu cu care noi lucrăm frecvent, este cel de la Netflix, iar cartea de referință scrisă de CEO-ul de la Netflix, Reed Hastings și Erin Meyer, se numește “No Rules Rules”.

Si ei își descriu cultura pe jobs.netflix.com foarte precis.

Ce face Netflix special este felul în care încurajeaza deciziile luate de angajați, cât de mult împărtășesc deschis și intenționat toate informațiile pe care le au, cât de mult comunică onest și direct, felul în care își păstrează oamenii cei mai performanți și felul în care evită să pună reguli.

IKEA 

Un exemplu care e lângă noi, dar vine de departe de noi, este cel de la IKEA.

Exista două perspective asupra sistemului de valori al unei organizații. O perspectivă e că el trebuie actualizat, pe măsură ce vin generații noi, se dezvoltă business-ul, se intră în domenii noi, se schimbă lumea.

O altă perspectivă este că el nu trebuie să se schimbe.

IKEA are un set de valori și comportamente care e neschimbat de 70 de ani. Adică e creat de fondatorul IKEA și așa e de atunci.

Ceea ce nu înseamnă că nu produce rezultate foarte bune, așa cum știm.

Și ei zic că, cultura IKEA reflectă rădăcinile ei suedeze.

În Suedia, natura joacă un rol foarte important în viața de zi cu zi. Oamenii care trăiesc aici muncesc din greu, sunt cu picioarele pe pământ, se ajută unii pe alții și trăiesc într-un contact foarte apropiat cu natura din jur.

Astea sunt aspecte care se traduc în valorile IKEA, din care s-au extras și bazele culturii IKEA. Adică sunt câteva elemente introductive aici pe care le recunoști în IKEA oriunde intri în magazinele lor. Oameni foarte muncitori, cu picioarele pe pământ și care se ajută unii pe alții păstrând grija față de natură.

Trei culturi, trei companii care sunt foarte departe una de alta geografic, toate foarte performante și care și-au găsit fiecare ADN-ul ăsta cultural pe care l-au explicat foarte clar, ceea ce le-a permis să-l țină în viață în numere foarte mari, mii și mii și mii de oameni.

Cu cât ai mai multă claritate pe subiect, cu atât ea poate să influențeze pozitiv scalarea, dezvoltarea și păstrarea acestui ADN cultural.

Aceste culturi descriu niște valori si comportamente foarte precise.

Pentru că aici începe să fie dificil.

La nivel de valori subiectul nu-i așa de dificil, pentru că de obicei ne înțelegem repede pe valori. Nu credem ca o să găsim vreodată pe cineva care să zică “valoarea mea e lipsa de responsabilitate”. Sau “valoarea mea e lipsa de curaj sau de onestitate”. Nu asta e problema.

Toți avem valorile corecte. Unde începem să avem diferențe e nivelul de manifestare al lor, adică comportamentele cu care demonstrăm că avem sau nu o valoare.

În privința asta, noi nu știm ce valori au oamenii, facem ceea ce se numește inferență, adică pe baza comportamentelor tale, eu trag concluziile mele despre valorile tale, pe baza valorilor mele.

Asta într-o echipă poate să fie foarte periculos dacă nu avem conversații și nu ne punem de acord cu ce fel de comportamente reprezintă ce fel de valori.

Mai ales că unele comportamente pot fi încadrate în mai multe valori. Si atunci va fi foarte costisitor să facem performanță împreună.

Și noi facem cu echipele pe care lucrăm exercițiile acestea în care oamenii din echipă se pun de acord despre comportamentele dezirabile din echipa lor, care să demonstreze că valorile pe care le-au creat chiar trăiesc.

In lipsa lor, riscăm să avem un fals acord.

Un exemplu: am avut o dată o situație la un client cu care vorbeam despre subiectul valorilor. Percepția era “noi aici n-avem nicio problemă, stăm foarte bine. Oamenii nostri sunt aliniați pe valori”. Aceasta era concluzia unui studiu intern, în care oamenii erau întrebati în ce măsură rezonau cu valorile. Credem că o întrebare mai corectă e, în ce măsură valorile respective trăiesc în echipa lor. Sunt reale în echipa lor?

Răspunsurile au fost diferite când am început sa lucrăm cu aceste întrebări.

Un alt exemplu concret: valoarea respect și întârzierile la întâlniri.

Pentru unii dintre membrii echipei, întârzierea la întâlniri denotă lipsa de respect.

Pentru alți membri nu e așa important, ei nu asociază punctualitatea cu respectul. Alții asociază punctualitatea cu integritatea, pentru că li se pare că dacă ai zis că vii, trebuie să vii. Nu e despre celălalt, e despre tine și despre responsabilitatea ta față de rezultatul acțiunii tale. Și atunci, precizia aici contează foarte mult și discuția despre ce e cel mai important.

Setarea valorilor și comportamentelor dezirabile nu este o abordare exhaustivă, ci trebuie să le capteze pe cele mai importante.

Dacă le facem pe astea, atunci sunt șanse bune că o să ne comportăm într-un fel în care să ne facă plăcere și în care să ne dorim să facem parte din echipa sau din organizația asta.

Uneori, ne găsim în imposibilitatea de a le respecta pe toate și trebuie să vedem care e ordinea în care le respectăm și asta e un motiv foarte bun de conversație și de aliniere în echipă. Când nu putem să le ținem pe toate în viață, ce facem? Cum le decidem? Pe care le alegem?

Pentru că și felul în care alegem are de-a face, evident, cu sistemul nostru de valori.

Există comportamente importante existente în echipă și comportamente dezirabile. Nu le avem, dar ni le dorim.

Sau fiecare, la nivel individual, avem niște nevoi mai particulare.

Avem un alt exemplu cu o echipă cu care am lucrat, în încercarea de a se înțelege cât mai bine unii pe alții, fiind destul de diferiți, dar având valoarea să lucreze împreună.

Am făcut un workshop în care am lucrat si au făcut un “user manual” pe persoană fizică. Adică au zis “dacă vrei să obții maximul de la mine, uite cum te-ar ajuta să te comporți față de mine. Uite ce m-ar ajuta să-mi zici, să-mi faci, să-mi dai”.

Oamenii aveau mecanisme diferite de motivare și le-a fost foarte util să înțeleagă de unde le vin reacțiile și cum anume pot armoniza chestia asta într-un sistem de valori și comportamente comun.

Pe de altă parte, probabil că mulți dintre cei care ne urmăresc, cunosc acest citat din Peter Drucker “culture eats strategy for breakfast”. Lucrurile așa stau in realitate.

Oricât de bine ar fi creată și fundamentată o strategie, dacă sistemul de valori și comportamente al organizației sau al echipei nu îmbrățișează chestia asta, nu o înțelege, nu o susține, nu i se potrivește, nu o să o execute sau o să o execute foarte costisitor, cu foarte multe costuri, ceea ce iarăși nu ne ajută.