Menu
Menu
DE CE lucrăm determină cât de bine lucrăm, iar credințele și convingerile noastre ca lideri determină felul în care ne conducem echipele. Între aceste doua etaje se construiește performanța de echipă.
Performanța individuală este una profund ancorată în motivele pentru care lucrăm. Iar aici nu ne referim la bani. Studiile arată că altele sunt motivele care contează pe termen lung pentru performanță: cât de mult ne place munca pe care o prestăm, impactul vizibil pe care îl are munca noastră si potențialul de dezvoltare pe care ni-l oferă. Cu cât mai mult, cu atât mai bine. Iar această motivație individuală este baza piramidei performanței.
La capătul celălalt, la vârful piramidei, se afla felul în care liderul conduce echipa spre performanță. Iar aici cel mai important rol îl joacă credințele lui în ceea ce privește oamenii din echipă si propriul rol. Toate acestea, discutate și înțelese în același fel cu echipa si cu organizația.
Plecăm la drum cu ceea ce îi preocupă pe managerii din Romania. Astfel că, pe baza studiului Teamology Institute, realizat la începutul anului 2022, am desprins urmatoarele idei.
În cele ce urmează, vom dezvolta puțin primul și ultimul nivel, iar în episoadele care urmează vom descoperi etajul de la mijloc, cel al performanței de echipă.
Fiecare lider își conduce oamenii in funcție de convingerile pe care le are despre ce înseamnă o buna conducere și ce îi face pe oameni sa performeze.
Motivația pentru performanță este o preocupare veche, luand avant dupa al doilea razboi mondial.
Printre primii care a cercetat acest subiect a fost Frederick Herzberg, care a facut distincția între doua categorii de factori: factorii igienici și factorii motivatori.
Factorul igienic cel mai des discutat este remunerația financiară. Banii sunt un factor igienic și nu motivator. Un salariu mai mare poate să functioneze pe termen scurt ca factor motivator, dar nu și pe termen lung. Aceasta nu este neaparat o veste bună, pentru ca banii sunt un instrument ușor de folosit. De cele mai multe ori însa, acest factor este supra-licitat.
Factorii motivatori consemnați de Herzberg sunt:
Este multa muncă pentru manageri cu acești factori motivatori si nu e simplu.
O alta școală de gândire este marcată de Deci si Ryan prin Teoria Autodeterminării, care numește trei factori motivatori:
O altă teorie foarte populara este structura de motivare a lui Daniel Pink descrisă in “Drive” cu:
Lista poate continua cu școala de gândire a lui Mihaly Csikszentmihalyi descrisă în “Flow” și care vorbește despre faptul că cea mai bună performanță o obținem la intersecția optimă dintre:
Cu alte cuvinte, să nu fie nici prea greu, nici prea ușor. Să ne împingă în sus, să tragă de noi, dar intr-un fel în care competența poate să produca rezultate.
Noi am lucrat foarte mult cu o metodologie care se numește “Total Motivation Factors” , descrisă intr-o carte “Primed to perform”, scrisă de Neel Doshi si Lindsay McGregor și în care, pe baza multor studii făcute, se vorbește despre trei factori care motivează si trei care demotivează oamenii să obtina performanța.
De multe ori primim întrebarea “cum sa fac să motivez mai bine oamenii”, dar întrebarea corecta de dinainte este “cum sa fac ca sa nu îi demotivez”.
Noi credem ca oamenii sunt demotivați de acțiunile liderului atunci când lucrurile nu merg bine. Dar asta pleacă de la convingerile liderului: dacă el crede ca el este cel care trebuie sa găsească motivația oamenilor, pentru că ei nu o au, determină un fel de a conduce. Daca el însă crede că oamenii au motivația lor și treaba lui este mai degrabă să nu îi încurce, să construiască pe ceea ce există deja acolo, atunci asta rezultă într-un alt fel de a conduce.
Cei trei factorii motivatori despre care vorbim sunt, în ordinea importanței lor:
Ca lider, trebuie sa explorez cum pot să cresc cât mai mult acest factor, pentru cât mai mulți oameni să facă cât mai mult din lucrurile care le plac.
Raportul acesta este foarte important: dacă îmi place ceea ce fac, am șanse să performez, dar dacă nu imi place ceea ce fac, șansele să performez sunt nule. Liderul trebuie să facă într-un fel în care cat mai mulți oameni să facă ce le place. Nu este o favoare facută oamenilor, ci ține de responsabilitatea lui ca manager față de performanța echipei.
El servește ca factor motivator doar dacă este vizibil de către oamenii care l-au produs. Problema des întalnită este că, acest efect al muncii nu ajunge înapoi la oameni. Nu că nu există, doar că nu este vizibil. Ca lideri, trebuie să ne preocupam și să aducem înapoi în echipă binele facut.
Este rolul liderului să aducă aceste efecte înapoi în echipă.
Motivațiile emoționale primite de la client/coleg sunt mai importante decat cele raționale cum ar fi “ne-am făcut target-ul”. De aceea, memo-urile comunicând acest lucru, nu sunt varianta ideală.
Varianta ideală este contactul direct cu o poveste concretă că cineva a facut mai bine sau i-a fost mai bine, datorită muncii mele.
Iar cei trei factori demotivatori, cu efect invers asupra performanței sunt:
Părerile sunt foarte divergente și nici un raspuns nu este greșit. Ce e complicat însă, este să alegem un răspuns cu care sa fim cu toții din echipă de acord. Oamenii au convingeri diferite despre ceea ce înseamnă să conduci bine și au impresia că toata lumea crede ca ei.
Nu poți să te aștepți ca un lider să fie de toate pentru toți și de aceea e important să ne punem de acord.
Avem cateva definiții preferate ale leadership-ului, precum cele de mai jos.
Definiția dată de cel de al șaselea președinte al Americii, John Quincy Adams: “dacă acțiunile tale îi inspiră pe alții să viseze mai mult, să învețe mai mult, să facă mai mult și să devină mai mult, atunci esti un lider.” (1825)
Este o definiție despre impactul asupra altora.
O altă definiție preferată este dată de Dwight Eisenhower, al 34-lea președinte al Statelor Unite – “leadership-ul este arta de a îi face pe ceilalți să facă ce vrei tu, pentru că vor ei”.
Aici apare des o confuzie cu manipularea. Diferența dintre leadership și manipulare este clara – și anume transparența agendei. Daca le spun oamenilor ce vreau si toate motivele pentru care vreau, e leadership. Daca fie nu le spun toate motivele, fie îi mint, atunci este manipulare. Este mai ușor sa manipulezi decât să faci leadership.
Multi lideri opereaza cu întrebarea:” ce ar trebui sa fac eu, ca oamenii sa accepte sa facă ce vreau eu”, si e o tranzactie…liderii obosesc tragând de oameni la nesfarsit pentru ca lucrurile să se întâmple.
Însă această definiție opereaza cu altă întrebare și anume “ce anume ar trebui sa fac eu, ca oamenii din echipa mea să vrea ei să performeze” și da, raspunsul e mai greu de dat, dar util pe termen lung.
Un citat al lui Peter Drucker vine să completeze imaginea: “nu există risipă mai mare decât să faci foarte bine ceea ce nu ar trebui să faci deloc”.
Este foarte important pentru ca liderul să își clarifice filozofia de conducere și apoi să o discute cu echipa. Este esențial să fim de acord că acesta este felul în care vrem să conducem și să fim conduși.
Nu poți construi o organizație ca “echipă de echipe” daca nu există aliniere pe aceste aspecte: ce este o echipă, ce motivează oamenii, ce înseamnă să îi conduci bine…etc.
Daca avem definiții diferite, e foarte greu.
Adi Stanciu foloseste o expresie graitoare: “mulți manageri romani sunt șoferi de Dacie”. Cu alte cuvinte, managerul roman este foarte operațional, face lucruri împreună cu echipa sau de multe ori chiar în locul membrilor echipei. Iar asta nu le dă timp sa conducă de-a adevăratelea.
Este bine să avem claritate pe roluri, pentru că ele nu sunt deloc egale.
Daca vârful este destinația, baza este încrederea pe care o avem unii în alții. În lipsa ei, indiferent de cum arată ținta, nu vom ajunge acolo.
Și reciproca este valabilă: degeaba avem încredere unii în alții dacă nu ne este clar unde vrem sa ajungem.
In construcția lor de zi cu zi, toate aceste lucruri pleacă în mod fundamental de la claritatea lider-ului despre filozofia lui de a conduce: ce crede el ca îi mână pe oameni, ce crede el că îi face să performeze, ce crede el că oamenii au nevoie de la el.
Despre ce vorbim în episoadele următoare:
Intrebările cu care ramanem noi în urma conversației:
Cosmin: “dacă și când o să îmi placă să ajung să înregistrez podcast-uri?”
Raluca: “ce voi învața nou despre mine sau de la cei care ne ascultă?”
Pentru că vrem să facem mai bine și să creăm ceva valoros pentru cei care ne ascultă, ne ajută mult feedback-ul vostru. Vă rugăm să ne scrieți în ce fel vă ajută podcastul nostru, să ne certați, să ne dați idei pentru cum putem face și mai bine.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
Registration for open program
Investment
Registration for open program
Investment
Registration for open program
Investment
Module 2: Leadership
Module 1: Structure
Module 1: Structure
Registration for open program
Investment
