Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.
În acest episod discutăm subiectul deciziilor în echipă.
Cum luăm cele mai bune decizii în echipă, despre principiile care le guvernează și despre procesele decizionale pe care să le folosim către un rezultat cât mai bun.
Dacă subiectul deciziilor individuale este ceva mai ușor, în echipă, lucrurile sunt mai complicate. Însă, de o importanță majoră pentru performanța echipei.
O echipă își merită tot efortul și tot costul de a fi și de a crea prin deciziile pe care le ia sau datorită deciziilor pe care le ia. Acesta e unul dintre rosturile ei principale.
Un fel cu care ne putem uita la deciziile de echipă este că ele sunt o funcție între calitatea în sine a deciziei și commitment-ul oamenilor de a o pune în practică.
Scopul unei decizii este să producă efecte în practică.
Dacă nu suntem atenți, putem avea decizii foarte bune, care însă nu sunt puse în practică, pentru că nu sunt îmbrățișate de participanți, de membrii echipei.
Pe partea cealaltă, putem avea membri foarte entuziasmați să pună în aplicare decizii proaste. Niciuna dintre situațiile astea nu ne încântă.
Ideal ar fi ca pe măsură ce le înțelegem și putem să aplicăm practici din ce în ce mai bune, să avem un fel în care învățăm să luăm decizii din ce în ce mai bune.
Dar primul pas e să înțelegem care sunt factorii, cei mai importanți care le influențează. Vorbim aici de procese care influențează ambii parametrii si care sunt utile in cazul deciziilor cu impact semnificativ.
Deciziile cu risc mic si reversibile nu au nevoie de procese laborioase. Experimentăm cu ele, e un trial and error. Dacă n-au ieșit bine, ne întoarcem și le facem să fie mai bune.
Ne referim așadar la deciziile care comportă riscuri mai mari, care uneori sunt ireversibile și care influențează semnificativ, strategic, direcția echipei, a organizației.
Începem cu principiile și apoi cu structuri, procese și practici.
Principiile setează un cadru pentru luarea deciziilor. Cu ele în față, ne e mult mai ușor să ne asigurăm că deciziile vor fi luate într-un fel etic, consecvent, în linie cu valorile companiei. În absența lor, există riscul ca deciziile să fie exclusiv oportuniste, ceea ce nu ne dorim.
Exemple de principii
Adică ne uităm întotdeauna la efectul pe termen lung al deciziilor pe care îl luăm, mai de grabă decât pe termen scurt.
Dacă acest lucru nu e la rang de principiu, poate fi pus în procesul decizional atunci când se evaluează deciziile după anumite criterii, printre care și acesta: care sunt efectele pe termen lung, care sunt efectele pe termen scurt.
Dacă e la nivel de principiu, înseamnă că noi așa vom opera întotdeauna cu acest gând, că primează efectul pe termen lung.
Folosit și la Amazon, acesta ne spune că, dacă noi la nivel de echipă am luat o anumită decizie, dar eu la nivel personal nu am fost de acord cu ea, la nivel de principiu suntem de acord că voi îmbrățișa acea decizie și o voi implementa ca și cum ar fi fost a mea. Chiar dacă eu inițial, la nivel de input, nu am fost de acord cu ea.
În proces există un spațiu în care negociem, un spațiu în care dezbatem, în care toată lumea își pune argumentele după care să iau o decizie. Posibilitatea mea de a nu fi de acord să termină când s-a luat decizia.
Pe scurt, decizia noastră e decizia fiecăruia dintre noi, indiferent de ce input am avut în ea.
Adică ne întrebăm, e decizia asta în interesul clientului? Este în beneficiul lui.? Dacă da, urmăm calea, dacă nu, nu.
Uneori poate să se întâmple maximal, alteori nu se poate să se întâmple maximal, dar tot e important să știm că asta ne guvernează deciziile. Unele echipe folosesc și tehnica scaunului gol, în care între noi, la masă, ești un scaun gol pe care zicem că e clientul și orice decizie luăm, facem un role-playing și ne întrebăm ce ar zice clientul despre decizia pe care o luăm.
O întrebare simplă pe care echipa poate să-și opună pentru a valida sau invalida etica ar putea fi: dacă decizia pe care o luăm noi astăzi, mâine va fi publică, o va ști toată lumea, cum ne simțim? E ceva ce ne face mândri, e ceva ce putem susține în orice moment și să argumentăm decizia? E ceva ce ne bucură?
Să fim siguri că luăm decizii cu care suntem ok, indiferent de cine află când află.
Deciziile noastre se bazează pe date. Când deciziile sunt guvernate de acest principiu, vom avea la dispoziție un set de date de încredere cu care să ne putem lua deciziile.
Asta nu înseamnă întotdeauna că luăm decizii doar pe baza datelor, dar înseamnă că tindem să nu luăm decizii fără date. Data-driven înseamnă că datele sunt un input foarte important în decizia noastră și că nu luăm decizii doar pe bază de opinii.
Probabil că uneori se mai întâmplă, dar nu ca principiu. Oricine cere o decizie de la echipă trebuie să-și susțină cerința asta și cu date corespunzătoare.
Când intrăm într-un proces decizional în echipă cu acest principiu în minte, este foarte clar că, chiar dacă vom avea păreri contrare, întotdeauna voi căuta să găsim consensul. Voi încerca să te conving și pe tine, cu toate argumentele pe care le-am la dispoziție și, deopotrivă, voi rămâne deschis și eu la argumentele tale, astfel încât să ajungem împreună la un consens.
Deci, simpla căutare a lui schimbă foarte mult optica cu care purtăm dialogul în echipă tocmai pentru a găsi împreună un rezultat.
Este important sa facem distincție între principiul căutării consensului și regula adoptării deciziei prin consens. Pentru că, regula adoptării deciziilor prin consens e mai degrabă excepția decât regula. Nu prea se poate practica, e foarte costisitoare, e foarte complicat ca la fiecare decizie toată lumea să fie de acord.
Țelul nu e ca la fiecare decizie să avem consens, dar principiul că la fiecare decizie căutăm consensul o să genereze un fel de proces care e foarte diferit dacă acest principiu nu ar guverna felul în care luăm deciziile.
Ne-am bucura ca în echipele celor care ne ascultă să aibă loc discuții și decizii pe subiectul principiilor de luare a deciziilor. Și să stabilească care sunt cele câteva principii, cele mai importante, care le guvernează deciziile în echipă.
Asta va alinia într-un mod foarte sănătos și așteptările oamenilor despre cum se au deciziile și contribuțiile oamenilor la deciziile respective.
Avem două tipuri de procese. Ele sunt diferite și trebuie tratate bine, distinct. Acestea funcționează împreună, dar în măsura în care am claritate pe fiecare dintre ele.
Unul e de tip cognitiv și unul e de tip interacțiune, în principal.
Procesul de tip cognitiv se referă la calitatea deciziei. De obicei, deciziile se iau în întâlniri și e o diferență foarte mare în calitatea deciziei dacă decizia e pregătită sau nu.
Am văzut frecvent situații în care cineva cerea o decizie într-o echipă și o parte importantă din membrii echipei erau luați prin surprindere si pe nepregătite.
Am avut un exemplu recent la unul dintre clienți care și-a pus problema pe loc în echipa de management în ultima jumătate de oră a unei întâlniri mai lungi, să decidă care e mecanismul prin care echipa conduce subsidiarele din alte țări.
Este vorba despre o companie românească cu filiale în trei țări, în curs de extindere.
Au făcut niște încercări în diferite variante și acum se punea problema să decidă lucrul ăsta cu o parte din membrii echipei de management noi în echipă. Și a început o conversație pe subiectul ăsta care a plecat greuț la drum, pentru că fiecare venea din altă parte cu subiectul. Unii veneau cu o experiență a conducerii unor sucursale în compania respectivă, alții doar văzând cum s-a întâmplat chestia asta, alții noi, neavând niciun fel de legătură cu subiectul, alții fiind la interacțiunea cu subsidiarele respective fără să fie în poziția de a le fi condus. Erau foarte diferite zone. Și discuția a început greu. Șansele să fie terminat bine erau foarte mici, tocmai pentru că era o disparitate foarte mare în punctul de plecare.
Propunerea pe care le-am făcut-o a fost să vadă dacă nu e și un fel mai bun de a pregăti această decizie. Adică dacă nu, cumva, sunt două tipuri de input în decizia asta de care e nevoie. Și anume, unul extern. Eu, ca echipă de management, dacă propun să decid cum conduc sucursalele, asta e ceva ce probabil că s-a mai făcut pe lume. Adică probabil că există niște modele cu care companiile fac asta în diferite structuri de guvernanță, matricială, director și așa mai departe.
Și ăsta ar fi un tip de knowledge, un tip de cunoaștere de care oamenii ar avea nevoie. Din asta am avea de ales. Iar celălalt tip de input e unul intern. Și anume, cei care s-au lovit de chestia asta în organizație până acum, să pună într-un document ce au învățat. De ce ne-am lovit când am făcut chestia asta? Cum credem că am putea să o facem mai bine? Și apoi, după ce oamenii internalizează aceste două tipuri de inputuri, de tip cunoaștere, să se așeze la masă și să decidă cum vor să facă.
Deciziile au nevoie de un pic de pregătire și cel care are cel mai mare interes într-o bună calitate a deciziei, e bine să creeze și un proces bun prin care să să asigure că această calitate a decizii are cele mai mari șanse să se întâmple.
Există mai multe propuneri de procese. Noi nu propunem ceva ce satisface toate nevoile tuturor echipelor. Vom da doar un exemplu pe care noi îl folosim, despre câțiva pași care pot fi puși în practică:
Ce decizie trebuie să luăm ajută să fie prestabilit.
Înspre ce se ducă decizia asta? Cum ar trebui să arate, care sunt criteriile pe care ar trebui să le satisfacă și în ce fel. Cu cât ne imaginăm mai bine și mai concret cum ar arăta un rezultat bun al deciziei, cu atât putem să ne angajăm în procesul ăsta decizional împreună cu mai multă energie și cu un input valoros care să ducă către o țintă foarte bine definită.
Cât mai larg și preferabil fără evaluare. Adică să nu intrăm într-o dezbatere bucata cu bucată. Este partea divergentă a procesului de decizie. Hai să propunem alternative Uneori se poate face și individual. Un pericol mare în aceste procese de decizie e ceea ce se numește groupthink. Adică dacă cineva zice ceva, sau mai ales dacă șeful sau șefa zic ceva, o cam luăm toți pe o parte aia. Adică să putem intra în procesul ăsta individual, scriind sau întâi fixându-ne fiecare individual niște alternative pe care după aceea le spunem în public.
În cazul în care se întâmplă să dăm note foarte mari după criteriile alese, pentru multe opțiuni, întrebarea pe care ar trebui să ne-o punem e dacă nu cumva ne-a scăpat vreun criteriu important pe drum. Adică dacă toate opțiunile par să satisfacă foarte bine criteriile pe care le-am avut inițial, poate e momentul să ne întoarcem un pic pe pas înapoi și să vedem dacă nu cumva e un alt criteriu mai important care ne-a scăpat și care poate să diferențieze un pic mai clar între ele.
Încercăm să alegem una, două, trei care par să adune cel mai bine opțiunile din sală și din echipă pe criteriile alese. Începem să ne concentrăm pe cele care par să aibă șansele cele mai mari și cele mai bune. Primele două, trei cele mai importante. O dată ce ne e clar care e acest top, ne punem și întrebarea dacă e vreun fel bun în care putem să combinăm beneficiile lor, astfel încât să generăm o cu totul altă opțiune care să încorporeze plusurile de la cât mai multe.
Decidem care este cea mai bună dintre ele și felul în care îi evaluăm efectele.
Metode de luare a deciziilor
Până aici am filtrat, dar ne trebuie și un mecanism de proces decizional, o metodă de luarea deciziei.
Metoda adoptării tacite
Multe echipe cu care am lucrat până acum practică metoda adoptării tacite.
Adică se uită unul la altul, dau de-n cap, se uită pe sus, pe jos, și cineva, de obicei, șeful zice, deci așa facem. Toată lumea de acord? Da, și toată lumea e relativ de acord. Dar pentru că nu există nici o împotrivire vocală, nici o împotrivire explicită, se consideră adoptată deciziea. E și asta o variantă, dar poate nu e cea mai bună, dacă ne gândim la commitment-ul oamenilor pentru decizie. Poate ascunde în continuare rezerve.
Metoda majorității
Pot fi decizii luate cu majoritate simplă sau decizii luate cu majoritate calificată.
Fiecare echipă știe cum îi e mai bine.
Unele decizii au nevoie chiar de unanimitate, alte decizii pot fi luate cu majoritate, altele pot fi luate cu adoptare tacită.
Dreptul de veto
Un subiect delicat este cel al dreptului de veto. Sunt unele situații în care unele persoane, sau chiar toți membrii echipei pot avea drept de veto. Adică să nu se poată lua decizii care le afectează într-un fel semnificativ major interesele, valorile, sau opțiunile.
E bine să fie explicit cine are drept de veto și de ce.
Dreptul de veto responsabilizează oamenii pe outcome-ul deciziilor.
Important este ca lucrurile să fie discutate indiferent de decizia finală.
Ce tipuri de decizii ia echipa împreună?
Sunt situații când membrii echipei au senzația că iau decizii când se întâlnesc. Însă, când întrebăm cu subiect și predicat ce decizii iau, când, care, cum, realitatea se arată că de fapt nu iau decizii. Că de cele mai multe ori, majoritatea subiectelor și întâlnirilor sunt consultative pentru liderul echipei. Și că de fapt el ia deciziile și restul discută, își dau cu părerea, dar n-a fost niciodată de fapt un proces de decizie în comun și nu s-a pus problema ca toată lumea să fie de acord cu ceva sau cu majoritatea.
Se operează foarte mult cu presupuneri implicite și nediscutate. Și nu ajută.
De aceea, este foarte important de înțeles și de discutat ce tip de decizii ia echipa și ce nu.
Chiar dacă suntem mari fani de viteză de luare a deciziilor, uneori ele produc efecte neintenționate, tocmai pentru că deciziile se iau în cascadă pe presupuneri neverificate. Și nu durează mult până când se tot adună presupunerele astea neverificate și la un moment dat explodează și nu mai știi de unde să le apuci, de care fir să tragi, ce să lămurești mai întâi.
Soluțiile țin de claritate și reflecție, pentru că nu se poate să obții claritate doar în mers. Uneori trebuie să mai și oprești un pic ca să poți să mergi mai repede.
Și nu în ultimul rând, ca parte din procesul ăsta al calității deciziilor, se pune problema a evaluării efectelor ei, a evaluării calității deciziei. Și aici echipele pot imagina feluri în care să facă acest lucru.
O capcană frecventă în care putem cădea e descrisă foarte bine în cartea “Thinking in Bets”, a lui Annie Duke. Ea vorbește despre pericolul ăsta pe care îl întâmpinăm în luarea deciziilor de foarte multe ori și pe care îl numește „resulting”, adică dacă am obținut rezultate bune, să tragem concluzia automată că e din cauza deciziilor bune pe care le-am luat și dacă am obținut rezultate proaste, e din cauza deciziilor proaste pe care le-am luat.
Annie Duke argumentează că lucrurile nu stau așa și că se întâmplă frecvent ca decizii bune pe care noi le luăm să ducă la rezultate proaste pentru că se întâmplă lucruri pe drum pe care nu le-am putut nici prevedea, nici influența și invers, să luăm uneori decizii proaste care să ducă la rezultate bune pentru că s-au întâmplat lucruri pe drum de natura norocului și a imprevizibilului și că avem nevoie de un proces mai riguros decât ăsta.
Unul din avantajele uriașe ale lucrului în echipă, este că poți să evaluezi în echipă. Avem parte de mai multe perspective, mai multe înțelegeri, mai multe experiențe. Șansele să evaluăm mai bine, dacă o facem corect, sunt mult mai mari. Iar data viitoare să facem mai bine, presupunând că avem un proces în care învățăm împreună.
Este procesul care să ne crească șansele unui commitment cât mai bun pentru punerea în practică a deciziilor pe care le-am luat.
Procesele sunt de altă natură și țin de tehnicile de facilitare. Cum mă asigur că îi luăm pe toți în barcă, indiferent dacă reușim să ne punem de acord sau nu? Pentru că asta e o altă capcană în care funcționăm de multe ori, mai ales într-o cultură ca noastră. De multe ori nu întrebăm, nu sondăm după opiniile celor care nu-și exprimă nicio opinie, pentru că pe undeva simțim că ei nu sunt chiar de acord cu ce vrem să decidem și ne temem că dacă îi întrebăm sau le creăm spațiul să le exprime, ei o să vrea ca decizia să fie așa cum vor ei. Ori realitatea cercetată e că nevoia oamenilor într-o echipă nu e ca echipa să facă ca ei, ci ca echipa să-i audă, să-i asculte, să fie luați în considerare.
Commitment-ul nostru de a pune în aplicare decizia nu e atât de tare legat de faptul că e decizia noastră, cât e legat de faptul dacă am fost ignorați sau am fost luați în considerare. Și ăsta e un element care, din păcate, scapă.
Dialog și dezbatere
Suntem diferiți, avem nevoi diferite și șanse sunt că între membrii unei echipe să existe nevoie de ambele părți. Adică unii oameni care au nevoie să avem un fel în care să găsim calea comună pe cale de dialog și alții care simt nevoia de dezbateri intense. Pentru ei o decizie bună e o decizie dezbătută intensă.
Pentru unii poate părea prea intens, pentru alții nu e deloc intens. Astea două trebuie ca proces, trebuie gestionate bine, pentru că e nevoie de amândouă.
Dacă îmbinăm corect dialogul și dezbaterea și tot timpul principiile astea și sistemul de valori pe care îl avem și comportamentele dezirabile și structura întâlnirii și tot ce am vorbit în episoadele anterioare, duc către un proces decizional mai bun și invers. Care e și el perfectibil în timp.
Și aici, comportamentul liderului contează foarte mult.
Mai ales în cultura noastră. Cum reacționează el, cum trimite la plimbare niște păreri sau cum apreciază altele, poate avea un rol cheie.
În astfel de contexte, există și opțiunea ca liderul să vorbească ultimul, ca să se asigure că influența lui nu setează direcția conversației.
Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.
Vă mulțumim că ați urmărit podcast-ul Teamology Institute susținut de OTP Bank.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
