Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.
În acest episod discutăm subiectul întâlnirilor de echipă: de ce facem întâlniri, de ce să facem mai puține întâlniri și cum anume să le conducem pentru a fi din ce în ce mai bune.
Pentru majoritatea clienților cu care am lucrat, întâlnirile sunt un punct dureros.
Mai devreme sau mai târziu subiectul apare în discuție ca fiind ceva ce trebuie reglat, ce trebuie îmbunătățit, pentru că mai degrabă întâlnirile sunt percepute ca fiind un rău necesar.
Ne întâlnim pentru că nu avem încotro. Dar, de cele mai multe ori, ne întâlnim suboptimal. Întâlnirile sunt fie prea lungi, fie prea scurte, fie prea aglomerate, fie cu prea multă lume, fie cu prea puțină. Fie nu ieșim cu ce trebuie din ele. Fie au fost degeaba.
Dincolo de scopul lor operațional, credem într-un meta-scop al întâlnirilor.
Dacă la finalul unei întâlniri, participanții pleacă cu mai multă energie decât cea cu care au intrat, a fost o întâlnire bună.
Întâlnirile nu se întâmplă de dragul întâlnirilor. Scopul lor nu este autoreferențial.
Ele trebuie să producă efecte după întâlniri. Ori ca efectele astea, oricare ar fi, să fie produse, e nevoie ca oamenii să aibă acest sentiment, că pleacă de acolo cu energie, ca să pună în practică orice s-a decis în întâlnirile respective.
Dacă la finalul întâlnirii oamenii sunt storși, terminați, stresați, frustrați, confuzi, înseamnă ca nu ne-am atins scopul.
Deși toată lumea a fost bine intenționată și de bună credință, totuși rezultatul n-a fost cel scontat și atunci trebuie să încerc altceva, trebuie să schimb ceva ca să le pot face mai bine.
Astfel am putea măsura, oarecum, la finalul fiecărei întâlniri, dacă a fost o întâlnire bună sau nu. Dacă plec cu mai multă energie decât cea cu care am intrat, dacă am energie să fac ce e de făcut. Atunci o aștept pe următoarea cu interes și cu bucurie.
Altfel, dacă întâlnirea a fost dureroasă, costisitoare, frustrantă, enervantă, atunci o să fac tot ce pot să nu am mai apar la următoarea întâlnire. Dacă n-am încotro, o să apar, dar o să fie doar o prezență fizică cel mult și nu o să contribui la bunul mers al întâlnirii.
Există trei perspective de cost al întâlnirilor: cost de energie, cost de motivație si cost financiar.
Am vorbit pana acum despre costul de energie si cel de motivație al oamenilor, dacă întâlnirea nu este ce trebuie.
Cel mai pragmatic și cel mai frecvent ignorat este costul financiar.
A face treabă în întâlniri este cel mai costisitor fel de a face treabă.
De aceea, trebuie să am niște modalități în care să mă asigur că investiția a meritat, că nu e un cost, ci o investiție.
Există instrumente care ne pot ajuta în acest sens.
De exemplu, într-o aplicație de întâlniri, avem opțiunea de a calcula costul întâlnirii.
Fiecare participant își pune costul orar acolo și aplicația calculează care e costul total al acelei întâlniri.
Poate fi o revelație. De exemplu, făcând calculele, un client a decis să pună costul întâlnirii în sală pe perete, la vedere, pentru că i s-a părut că trebuie să facem niște lucruri foarte bune ca să merite banii respectivi.
Și toată lumea a fost energizată de această idee.
Noi nu petrecem o oră într-o întâlnire de o oră, noi petrecem într-o întâlnire de o oră, 8 ore, 10 ore, 12 ore, depinde câți oameni sunt în întâlnire.
Dacă stăm să ne gândim ce poate face cineva în 8 ore sau în 10 ore sau în 12 ore și ce putem face cu toții într-o oră, trebuie să fim foarte atenți la cum petrecem timpul din întâlniri ca să putem să zicem la finalul zilei că a meritat.
Ne referim atât la întâlnirile față în față, cât și la cele virtuale.
Echipele fac întâlniri pentru că oamenii au nevoie să se întâlnească, să construiască încredere unii în alții, să se cunoască mai bine și să facă treaba pe care o au de făcut împreună.
Problema cu ele este că, fiind prea multe și neconduse bine, ele au efecte exact opuse față de cele intenționate.
Vedem o capcană destul de des: ori de câte ori apare o problemă, o tensiune, ceva unde nu suntem aliniați, primul reflex este să ne întâlnim.
Însă, există unele companii care au testat conceptul de “no meeting days”, adică sunt anumite zile din săptămână în care, nu ne întâlnim, nu avem întâlniri formale.
Exemple de astfel de companii: Microsoft, Facebook, Atlassian.
Există și o cercetare făcută pe un eșantion de peste 1000 de angajați, în 76 de companii, în 50 de țări. Cercetarea a urmărit, timp de un an întreg, efectele unui astfel de program de “no meeting days”, condiția companiilor intrând în acest studiu fiind ca să aibă cel puțin o zi pe săptămână în care să nu facă întâlniri formale.
Au fost companii care au avut o zi fără întâlniri, două zile, trei zile, patru zile și chiar cinci zile.
Rezultatele nu au fost deloc surprinzătoare. Au fost multe efecte pozitive pentru companiile care au avut implementat un asemenea sistem.
Conform studiului, idealul este la trei zile pe săptămână fără întâlniri formale.
Deci în două zile putem avea întâlniri, în trei zile, nu.
Studiul a relevat faptul că, în aceste echipe, au crescut productivitatea, colaborarea, comunicarea, engagement-ul, autonomia și satisfacția. În același timp, au scăzut stresul și tendința de micromanagement.
Toate aceste aspecte s-au îmbunătățit pe măsură ce numărul de zile pe săptămână fără întâlniri creștea până la trei. După aia, productivitatea și engagement-ul scădeau dacă oamenii nu se întâlneau, validând ideea că avem nevoie să ne întâlnim totuși.
Un alt beneficiu tangențial al acestui demers a fost faptul că, oamenii neîntâlnindu-se formal, au fost încurajați să o facă informal. Aceste întâlniri sunt extrem de valoroase.
O altă consecință a fost faptul ca a dat o mai mare autonomie oamenilor și, mai mult decât atât, atunci când s-au întâlnit, au reușit să aibă o întâlniri mai bune.
Faptul că s-au văzut mai rar i-a ajutat să își conducă mai bine întâlnirile. Le-a pus limite în timpul pe care îl aveau la dispoziție și le-au condus mai bine.
E un fel de demonstrație a axiomei că creativitatea adoră constrângerile.
Tendința e să credem că suntem mai creativi când nu suntem presați de nimic. Lucrurile în realitate nu stau așa. Creativitatea are nevoie de constrângere. La fel e și cu întâlnirile. Pentru mulți, organizarea de întâlniri ca să rezolvăm probleme, a devenit un reflex. Dar asta nu are cum să ajute nici echipele și nici organizațiile să fie foarte performante.
Există filozofii de conducere care sunt foarte performante pe lume și care detestă întâlnirile.
De exemplu, cea a lui Elon Musk, care a devenit și mai celebru decât era și din perspectiva asta a întâlnirilor.
Regulile lui sunt destul de simple și clare.
1. Prima zice – scapă de întâlniri. Scapă de întâlnirile cu multă lume.
Se pare că astea sunt cele mai neproductive posibil și fă-le doar pe alea care sunt absolut necesare. Și fi sigur că e nevoie de toată lumea acolo.
2. Scapă și de întâlnirile frecvente.
Dacă te vezi foarte des cu cineva, înseamnă că pe undeva ne scapă lucruri. Înseamnă că trebuie să facem ceva în amonte ca să nu mai ajungem în situație de a trebui să ne vedem foarte frecvent pentru subiecte care ard.
3. Și nu în ultimul rând, dacă ești într-o întâlnire în care simți că nu aduci valoare, ridică-te și pleacă. El zice că nu e nepoliticos să te ridici, să pleci dintr-o întâlnire în care nu aduci valoare. Ci că, nepoliticos e să rămâi într-o întâlnire în care nu aduci valoare.
Înainte de toate, este esențială claritatea pe care trebuie să o avem înainte de întâlnire, despre ce urmează să vorbim, care sunt subiectele pe care vrem să le atacăm și cu ce scop.
Scopul atașat pe fiecare subiect este extraordinar de important.
Noi am măsurat acest lucru atât cu clienții cu care lucrăm, cât și în studiul nostru pe care l-am făcut anul trecut.
Concluzia noastră este că, foarte multă lume folosește întâlnirile pentru subiecte care au ca scop împărtășirea de informații. Această situație este cea mai răspândită.
Din păcate, acesta nu e cel mai productiv fel de a folosi timpul împreună al oamenilor de la masă.
Un fel mai bun de a folosi timpul este cel în care aducem componenta de consultare pe subiecte, decât de informare. Adică, ne-am informat înainte de întâlnire.
E important să venim informați la întâlnire, pregătiți, să citim materialele înainte și să ne întâlnim cu scopul fie să ne consultăm asupra subiectului, fie să ne coordonăm într-un fel acțiunile care urmează, fie să luăm niște decizii împreună pe baza a ceea ce am citit înainte.
Acesta e un fel mult mai productiv de a petrece timpul împreună, nu doar din punct de vedere al rezultatului produs, cât și din punct de vedere al implicării și al energiei oamenilor în momentul în care pleacă din întâlnire.
Dacă e să începem de undeva să ne facem întâlnirile de echipă mai bune, probabil că de aici ar trebui început. Clarificarea scopului fiecărui subiect.
Dacă pentru unii dintre noi subiectul e de natura să aflăm ce s-a mai întâmplat, pentru alții să ne consultăm, iar pentru alții să luăm niște decizii, înseamnă că nu ne e clar.
Această confuzie neexplicită generează, de la caz la caz, fie pierderea timpului pentru că vorbim pe planuri diferite și nu le rezolvăm pe niciunul, fie tensiune și conflict.
Așadar, avem nevoie de claritate pe fiecare subiect.
Dacă e un subiect în care ne informăm, acolo se termină. Și asta înseamnă că dacă ne informăm, nu intrăm în dezbatere. Nu ne apucăm să ne convingem de lucruri dacă ne informăm.
Dacă e un subiect care este despre consultare, înseamnă că cineva trebuie să ia o decizie și ne consultă pe noi, ceilalți, ce părere avem. Dar ne consultă, adică poate sau nu să ia în considerare părerile celorlalți.
Dacă avem de coordonat decizii între noi, înseamnă că pe subiectul ăsta trebuie să ne punem deciziile cap la cap să fim siguri că trag în aceeași direcție și nu se încurcă una pe alta.
Sau, dacă e de luat o decizie în comun, atunci facem ceea ce o să discutăm într-un episod ulterior, dăm drumul la un proces de luarea a deciziilor în echipă și îl desfășurăm.
Lipsa de claritate pe aceste elemente, de obicei, generează un timp foarte lung în întâlniri.
Se depășesc timpii alocați la începutul întâlnirii și, pe măsură ce se apropie de final, lucrurile încep “să se rezolve”, din ce în ce mai repede. Pentru că nu mai avem timp, o să luăm niște decizii sau o să dăm niște informații, pur și simplu ca să le dăm pentru că nu mai avem timp.
Iar ultimii doi de pe agendă, o să primească input-ul în drum spre ieșire sau imediat pe hol pentru că n-a mai fost timp și pentru subiectele lor.
Avem până acum date de la peste 30 de echipe, deci în jur de 300 de manageri din România.
Datele ne arată că, aproximativ o treime din timpul întâlnirilor e petrecut în împărtășirea de informații.
Este foarte costisitor ca o treime din timpul oamenilor să fie petrecut pe ceva ce s-ar putea obține foarte ușor altfel. Și anume trimițând informația, asigurându-ne că a ajuns și, astfel petrecând timpul din întâlniri făcând ceva cu informația.
Celelalte două treimi care ne mai rămân sunt împărțite undeva la 15% în consultare, 20% în coordonare, 20% în decizii comune și 12% în lucrat ceva împreună.
Dacă vrem echipe performante, continuumul acesta ar ajuta să fie debalansat înspre partea cu decizii și lucruri de făcut împreună și redus cât de mult se poate partea de informare.
Am întâlnit și echipe în care mai mult de jumătate din timp era dedicat informărilor.
Am întâlnit și organizații care au oameni angajați să facă prezentări. Asta e job-ul lor, fac PPT-uri care să fie prezentate în întâlniri. Nu zicem că nu duce la rezultate, dar noțiunea de performanță nu e acolo unde ar putea fi.
O întâlnire bună înseamnă că se întâmplă ceva înainte de ea, că se întâmplă ceva în timpul ei și că se întâmplă ceva după ea.
De cele mai multe ori, concentrare e pe ce se întâmplă în întâlnire și de multe ori ce se întâmplă în întâlnire nu e suficient de bun pentru că nu s-a întâmplat nimic înainte.
Informarea ar trebui să se întâmple înaintea întâlnirii, să existe niște lucruri de citit înainte.
Dacă eu știu că o să prezint informația în întâlnire, nu mă pregătesc cine știe ce, pentru că mă gândesc că o reglez acolo, din mers. Dacă oamenii nu mă înțeleg, mă întreabă, iar eu le răspund. Însă, asta înseamnă timp. Timp consumat de la toți.
Și pentru o neclaritate a unuia, eu, de fapt, petrec timpul celor 8 sau 10 participanți.
Principala obiecție pe care o întâlnim este “dar ce, eu am timp să citesc 100 de chestii înainte?”
Însă, tocmai de asta, o să te gândești mult mai bine ce trimiți înainte. Adică o să sintetizezi materialul într-un fel, știind că nu ești singurul care trimite. Poate sunt 2-3 care trimit.
Fiecare știind că are această constrângere, că ceilalți nu o să citească 100 de pagini, nici 50 de slide-uri, o să sintetizeze informația într-un fel în care ajunge în partea cealaltă, doar ce e cel mai important pentru subiectul de consultare/decizie/coordonare pe care l-avem de rezolvat în întâlnire.
Felul în care arată pregătirea întâlnirii are efecte asupra felului în care se desfășoară întâlnirea și invers.
Deci aceasta ar fi o primă practică utilă: să facem niște lucruri înainte de întâlnire, să fie clar care sunt subiectele, să fie clar de ce sunt subiectele respective acolo, cu ce scop fiecare dintre ele, cât timp alocăm, în ce ordine.
În întâlnire, cel mai greu în cultura noastră e, să ne ținem de timp.
Avem o relație cu timpul un pic aparte.
Cu cât suntem mai riguroși în materie de timp, chiar dacă e contra–cultural, cu atât avem șanse să producem niște rezultate care să ne ajute.
Dacă știu că nu e o problemă să terminăm când terminăm, atunci nu o să mă pregătesc. Dacă știu că, indiferent de ce s-ar întâmpla, când mi se termină timpul, s-a terminat și dacă n-am luat decizia, n-am obținut ce am vrut, atunci o să fiu mult mai atent la cum mă pregătesc, cum vorbesc cu lumea, cum împărtășesc ce am de împărtășit. Și mă asigur că mi-a terminat treaba în timpul alocat subiectului meu.
Se reglează și relațiile între oameni mai bine și respectul lor unii față unii de alții, dar și față de subiectele lor.
E nevoie de rigoare și de obicei la vârf, la lider. Există niște limite și trebuie să ne ținem de ele.
Dincolo de claritatea pe ce discutăm cu cine, cum discutăm, tipologia pe fiecare subiect, outcome-ul pe care îl obținem, ideal ar fi să fie foarte clar și cine ce face pe subiectul respectiv.
De aceea, o alta practică bună este vizualizarea progresului.
Am văzut diferențe mari între întâlniri în aceeași echipă, cu subiecte comparabile, în care vorbim și decidem și cineva scrie undeva la el pe laptop minuta și pe măsură ce decidem lucrurile sunt pe un ecran vizibil pentru toți și cădem toți de acord dacă așa e sau nu.
Asta face și progresul și engagement-ul și asumarea ulterioară mult mai bună și scutește foarte mulți timpi în care oamenii de fapt discută despre același lucru doar pentru că prima dată au reținut lucruri diferite.
Un alt aspect important este legat de subiectele de pe agenda și anume că e util să facem follow-up la ceea ce am discutat în întâlnirea trecută.
Asta ar trebui să fie primul punct de agenda întotdeauna. Ce s-a întâmplat, ce am făcut de atunci. Cum măsurăm progresul de la o întâlnire la alta și ce se întâmplă cu ce decidem aici. Și asta e o practică care are o mare funcție de autoreglare, pentru că dacă eu știu că orice decidem acum o să revizităm, o să mă comport într-un fel.
Toate aceste procese si practici sunt neutre la conținut.
Pe de altă parte, au un efect foarte mare asupra conținutului, ne fac să abordăm subiectele mult mai bine decât dacă nu le-am avea.
Nu pledăm pentru o structură închistată a întâlnirilor. În funcție de echipă, nivelul ei, etapa în care e, ajută foarte mult să fie și sloturi care să fie free flow. Adică să avem un dialog despre ceva, nu trebuie să fie totul super-structurat. Însă nu acesta e pericolul care ne paște.
De obicei pericolul e la extrema cealaltă, adică niciun fel de structură de care să ne ținem.
Al treilea element important pentru calitatea sustenabilă a întâlnirilor este momentul de autoreflecție.
Cel puțin la final. Și să ne rezervăm 5-10 minute pentru acest lucru.
Adică să ne întrebăm “dacă am avut o întâlnire bună, ce-a făcut-o bună?”, “dacă n-a fost OK, ce n-a fost OK?”
Să vorbim despre proces, nu despre conținuturile subiectelor. Cum am atacat noi aceste conținuturi, în așa fel încât oamenii să poată să zică cum li s-a părut: pentru aia am alocat prea mult timp, poate de data viitoare mai puțin, sau mi s-a părut că sistematic la fiecare subiect ăștia trei au vorbit, ăștia șapte n-au zis nimic, sau că a fost prea puțin timp pentru subiectul acesta, sau că trebuia să ne pregătim un pic mai bine, sau că de fapt ne-am grăbit și acest subiect nu era pentru toată lumea, era numai pentru patru dintre noi.
Orice ridicare în explicit a lucrurilor pe care de obicei oamenii le simt, le bănuiesc, dar nu prea le-ar spune dacă nu e un loc dedicat să le spună, ajută foarte mult.
E nevoie de un pic de curaj, e nevoie de niște siguranță psihologică, că mă simt în siguranță să spun lucrurile astea. Și ne concentrăm atât pe lucrurile care merită îmbunătățite, cât și pe cele care sunt deja bune.
Un alt ingredient important ține de tehnicile de facilitare a întâlnirilor.
În lipsa unor tehnici bune, pierdem foarte multă valoare din contribuțiile pe care toată lumea ar fi putut să le aibă. Cu ajutorul lor, întâlnirile sunt mai productive atât la nivel de energie, cât si la nivel de conținut.
Echipa poate să decidă cine sa faciliteze întâlnirea.
Unele echipe au roluri, inclusiv un facilitator care cu asta ar trebui să se ocupe.
Să fie sigur că face un tur de masă, că ia părerile tuturor, că construiește și nu lasă întâlnirea să fie dominată de 30% din oameni.
Ca orice practică, și aceasta legată de roluri, nu dă rezultate de la început. Dar, daca te ții de ea, funcționează.
Rolurile cel mai des întâlnite:
– cel de moderator/facilitator
– “time-keeper” sau cel care veghează timpul si se asigură că fiecare subiect are parte de timpul alocat și are niște tehnici pentru asta, nu doar zice că s-a terminat timpul
– rol de “decision driver” care nu ia decizii, ci conduce discuția către o decizie si pregătește conținutul întâlnirii și trimite minuta cu deciziile luate
– rol de observator, care dă feedback participanților despre contribuția lor în întâlnirea respectivă și ce ar putea face mai bine data viitoare.
Un lucru care introduce multă fricțiune în organizațiile clienților cu care am lucrat este felul în care deciziile, hotărârile întâlnirilor de echipă ajung ulterior în exteriorul echipei.
Pentru că de multe ori oamenii au sentimentul că au decis ceva și e clar pentru toată lumea. După aia când fiecare se duce în echipa lui și transmite ce s-a decis, lucrurile nu sunt la fel. Asta presupune că pe punctele care sunt discutate în agendă, trebuie totuși luat și în mod explicit un acord și o aliniere despre ce să comunicăm mai departe. Și cine. Și cine.
Ar trebui să găsim niște feluri, procese, structuri în care să ne asigurăm că această comunicare e cât mai unitară.
Cu cât lăsăm mai la liber această comunicare, oamenii, nu din rea-intenție, nu din rea-credință, vor spune ce au înțeles, ce le-a folosit din ce au înțeles și ce le-ar servi intereselor echipelor lor din ce au înțeles.
Și atunci riscăm foarte tare ca la următoarea întâlnire să petrecem, de fapt, mai mult timp reparând deficiențele comunicării de la întâlnirea precedentă, decât ocupându-ne de ce avem de făcut la întâlnirea asta.
De aceea, nu este suficient sa avem o minută. Faptul că cei din întâlnire sunt aliniați, nu înseamnă la fel și pentru restul organizației.
Comunicarea unitară și în afara întâlnirii este esențială.
Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.
Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
