Menu
Menu
Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.
În acest episod discutăm subiectul comunicării în echipă: mijloacele de comunicare în echipă, normalizarea interacțiunilor dintre membrii echipei și un subiect foarte important prin prisma efectului pe care îl are asupra membrilor echipei și anume feedback-ul.
Cuvântul “Comunicare” vine de la latinescul “comunis” și înseamnă ceva ce avem în comun.
Deși este una din cele mai reclamate probleme ale unei echipei, de multe ori, comunicarea nu este problema reală. De cele mai multe ori, se întâmplă ca membrii ei să nu aibă suficient de multe lucruri în comun.
De obicei, în mod natural, fără să mergem la foarte multe training-uri, comunicăm foarte bine cu oamenii cu care simțim că avem multe lucruri în comun. Comunicăm așa și așa cu oamenii cu care simțim că avem câte ceva în comun și comunicăm deloc sau prost cu oamenii cu care fie simțim că n-avem nimic în comun fie simțim că suntem antagonici.
Deci primul pas când apare acest steag roșu al comunicării, ar fi înspre a sonda și a redescoperi sau a construi cât mai multe lucruri pe care le avem în comun.
Evident, comunicarea joacă un rol în felul în care căutăm și descoperim lucrurile astea pe care le avem în comun, dar e important să înțelegem că problemele de comunicare nu se rezolvă cu tehnici de comunicare. Tehnicile de comunicare sunt utile, sunt bune, dar dacă ele nu vin pe ceva ce împărtășim împreună, nu vor da rezultate.
Sunt foarte multe soluții tehnice care vin să înlesnească comunicarea într-o echipă: email, WhatsApp, slack, discord etc.
Esențial e să avem aceeași înțelegere care e cel mai bun canal pentru ce vrem să comunicăm și cum pe acel canal. Nu e foarte complicată discuția, ci doar trebuie să se întâmple, pentru ca oamenii să dea curs în același fel.
Fiecare e făcută să ne înlesnească comunicarea, dar ele împreună o încurcă.
Noi recomandăm o reducere a lor. Agreăm împreună ce folosim si apoi respectăm acel lucru.
De multe ori, ne uităm la cateva tipare de comunicare în echipă pentru a vedea căt de sănătoasă este discuția, căt de eficientă și eficace este munca.
1. Cât de echitabil este distribuit timpul între membrii echipei.
Întâlnirile dominate de câțiva oameni subminează considerabil obiectivul întâlnirii, energia din echipă și percepția oamenilor că părerea lor este importantă și contează.
2. Contribuțiile membrilor sunt concise, clare și denotă respect.
Există o iluzie care e educată, că cu cât îți explic mai pe larg ceva, cu atât o să înțelegi mai bine. Și foarte multă lume care face exces de spațiu sau de timp de comunicare, o face din bună intenție, din bună credință, fiind convinsă că cu cât aduce mai multe argumente cu atât crește șansele să convingă. Realitatea și cercetată și factuală e pe dos.
Cu cât îmi explici mai concis și mai precis ceva, cu atât am mai multe șanse, să înțeleg, să țin minte și să fac ceva cu chestia aia. Cu cât îmi explici mai pe larg, mai alambicat, mai repetat, mai divagat, cu atât am mai puține șanse să înțeleg și mai puține să rețin și mai puține să fac ceva cu treaba asta.
Un alt efect nedorit este că, această lipsă de claritate, duce la propagarea incompletă sau imprecisă a mesajelor din întâlnire către alte echipe.
Pledăm pentru o comunicare cât mai clară și concisă, în legătură cu subiectul discutat. Să spunem în cât mai puține cuvinte, în cât mai puține minute sau secunde.
De asemenea, exprimarea trebuie să denote respect față de ceilalți.
3. Membrii să interacționeze în mod vizibil unii cu alții și nu doar să răspundă liderului.
Adică să evităm situația în care liderul vine, pune o întrebare și restul îi răspund doar lui.
Mingea ar trebui sa plece de la unul la altul și fiecare să interacționeze cu fiecare.
A avea un scop precis pentru discuția de echipă și să știm ce vrem să obținem, este o condiție esențială pentru a avea o discuție bună.
Cel mai mare dușman al discuției este sintagma “haideți să discutăm despre…”
Ar trebui să începem cu sfârșitul în minte, adică să începem conversația cu o claritate pe cum vrem să se termine, ce înseamnă că am avut o bună discuție, un bun dialog.
Nu înseamnă că toate discuțiile trebuie să fie „task-oriented”, să se termine cu o treabă de făcut. Ele pot fi și reflexive, însă și aici avem nevoie de o destinație.
Mai întăi ascultăm și apoi vorbim.
Cum ascultăm?
Întrebarea cheie este daca ascultăm ca să înțelegem, sau ascultăm ca să dăm răspunsuri. Din păcate, folosim de multe ori timpul în care celălalt vorbește ca să construim propriile răspunsuri.
De aceea, este foarte important să încarc intenția mea cu multă curiozitate despre ce vrei tu să spui, cu încredere față de perspectiva ta, că poate eu nu văd toate unghiurile pe care le vezi tu și că tu vii cu cele mai bune intenții la masă. Responsabilitatea mea e să le decodific și să văd care sunt intențiile din spate.
Întorcându-ne la etimologia cuvântului comunicare, ea nu se poate face decât în comun.
Ideea asta că în momentul în care noi vorbim despre ceva în comun înseamnă ca mine, invalidează și premizele și rezultatul unei bune comunicări. Adică trebuie cumva să plec de la convingerea că în comun înseamnă că fiecare dintre noi pune ceva în chestia asta.
Căutarea adevărului
Ideea, mai ales de obicei a managerilor, dar nu numai, că cea mai bună decizie e decizia mea, presupune că noțiunea de „în comun” nu există. Adică nu vom avea o bună comunicare, dacă eu tot timpul vreau să fii de acord cu mine.
Ca să fim in locul bun, când intru într-o altfel de comunicare, o să vin cu mult mai multe întrebări decât răspunsuri. O să vin cu întrebări, tehnicile o să-mi fie la dispoziție, dar mult mai important decât tehnicile e această mentalitate.
Dacă sunt de acord că o bună comunicare înseamnă să construim ceva în comun și avem nevoie de o bună comunicare ca să facem orice împreună, atunci scopul cu care intru în conversație este ca nu cumva să se termine doar cu dreptatea mea.
Pentru că, dacă s-a terminat cu dreptatea mea, și ăsta e scopul majorității interacțiunilor pe care le avem, am ratat și comunicarea, am ratat și o soluție mai bună. Pur și simplu am vrut să-i conving de ce e în capul meu. Asta poate produce niște rezultate, dar nu performanță împreună.
Noțiunea de înaltă performanță într-o echipă presupune că adevărul nu e la niciunul dintre noi. Nu e la niciunul și îl căutăm împreună.
Și îl căutăm împreună pentru că ăsta ne e scopul. Să construim un comun ceva mult mai bun decât aduce fiecare dintre noi la masă. Și de aici toate diferențele dintre dialog și dezbatere și felul în care ascult.
Siguranța psihologică
O componentă importantă a calității comunicării e să spun ceea ce simt și ceea ce cred că e bine să spun în beneficiul echipei, așa numita siguranță psihologică.
Acest input de calitate și onest este foarte important pentru rezultatul pe care îl căutăm.
Construcția spre viitor
Am observat destul de multe instanțe în care dialogul se concentrează mai degrabă pe trecut, despre ce a fost bine, ce n-a fost bine. Când e orientat pe trecut, arată mai degrabă a dezbatere și nu a dialog. Ne apărăm propriile versiuni despre trecut. Discuțiile despre trecut sunt utile dacă sunt limitate și dacă au un scop precis.
De aceea, e important cum orientăm discuția spre viitor, ca să o ducem în concret.
Să fiu preocupat în mod activ și să construiesc pe ce ai spus și ceilalți să construiască pe ce am spus.
Se poate întâmpla ca treaba asta să apară doar în formă. Am văzut interacțiuni în care oamenii zic că aș vrea să construiesc un pic pe ce spui, după care îi spun cu totul altceva. Adică au deprins tehnica, dar pentru că convingerea nu e acolo, nu duce la rezultatul căutat.
Cele mai bune soluții le-am văzut și le-am simțit atunci când, de-a adevăratelea, oamenii construiesc ceva în comun, adică folosim bucăți din ce spune fiecare ca să putem construi ceva mai bun. Dacă însă, discuția noastră e o sumă de monologuri, ne-am pierdut timpul.
În general, nemulțumirea e la faptul că oamenii nu prea dau feedback. Însă, problema nu e la dat, ci la luat.
Dacă sunt într-un mediu în care oamenii nu prea dau feedback, de obicei e o problemă la primit feedback. El nu e primit într-un fel în care oamenii să vrea să-l dea.
Suntem mari fani de adevăr. Să spunem adevărul ori de câte ori e posibil. Evident, adevărul nostru, iar într-o echipă e esențial să vin la masă cu adevărul pe care îl știu. Ori de câte ori ascund bucăți din el sau spun altceva, fac lucrurile foarte complicate și greu de mers înainte.
Ca în multe alte aspecte discutate, rolul liderului este esențial. Dacă liderul nu vede utilitatea oferirii și primirii unui feedback de la oameni, atunci tentația mare e să presupună același lucru și despre membrii echipei. Există lideri de succes care își iau feedback de la ce li se întâmplă și nu neapărat de la oameni. Și atunci conduc cu această credință.
Ideal este să fie suficient de deschiși. Convingerile pot fi schimbate, dacă nu în privința lui, măcar în ceea ce îi privește pe ceilalți. Astfel poate să le fie de ajutor celor din jur, ca lider, să le creeze un cadru mai bun. Pot testa variante împreună, până găsesc o formulă bună pentru ei.
E bine de menționat că ne referim la feedback-ul continuu, nu la evaluările anuale/bianuale.
Rolul lui este cel de creștere a fiecăruia dintre noi.
Feedback-ul pozitiv se referă la ceva ce e important să fie perpetuat.
Feedback-ul negativ e despre ceva ce ar trebui oprit și în general este perceput negativ pentru că efectul asupra celui care-i primește nu e unul energizant, e unul mai degrabă descurajant, demotivant.
Feedback-ul constructiv e un feedback ancorat într-o experiență care n-a produs rezultatele ideale, dar care are totuși o valență de construcție, adică e ceva ce putem face mai bine, nu înseamnă neapărat că am făcut prost, dar înseamnă că e loc de mai bine și asta e partea de construcție a lui.
Conform cercetărilor, exista un raport care e văzut ca fiind ideal între feedback-urile pozitive și cele negative, constructive. Fie de 3 la 1, fie de 5 la 1.
Empiric vorbind, oamenilor pare să le fie mai greu de dat feedback-urile pozitive decât negative și atunci e important să înțelegem, că dacă scopul este ca celălalt să își îmbunătățească performanța, asta are nevoie de acest tip de raport.
Oamenii cresc cu precădere din lucrurile pe care le fac bine.
N-au nevoie numai de asta, evident, dar au nevoie și de sentimentul ăsta că fac și ceva bun. Dacă sunt sub convingerea aia că oamenii cresc bine când îi cerți, atunci o să fac asta, dar rezultatul nu o să fie cel pe care îl sper de cele mai multe ori.
Și la feedback-ul pozitiv, este importantă concretețea lui. Și mai cu seamă concretețea asupra efortului.
Cu cât feedbackul pozitiv e mai concret, cu atât el o să își îndeplinească scopul.
E important pentru cel care primește feedback să înțeleagă cât mai corect și concret contextul. Adică de ce binele ăla e bine în contextul în care funcționează și la
nivelul la care omul respectiv a făcut acțiunea respectivă. Dar, și la nivelul superior, al unui bigger picture, adică ce efect, ce impact a avut dincolo de zona lui proximă pe care o vede. Asta aduce înapoi în sistem semnificație și stimă de sine.
De asemenea, utilă este și claritatea asupra beneficiilor pe care acțiunea lui le-a avut asupra altora. Cu ce a făcut bine, cu ce i-a ajutat pe alții să-și facă și mai bine treaba, să obțină un rezultat bun.
Cu cât pot să decupez mai precis contribuția lui, cu atât asta o să îi permită să replice acel lucru.
E foarte valoros și relevant dacă feedback-ul pozitiv e ancorat și în nivelul sistemului de valori și comportamente.
Adică dacă pot să întăresc faptul că, ce ai făcut a fost bine în interiorul sistemului nostru de valori și comportamente. Asta o să-ți permită să-ți întărești comportamentul dezirabil explicit în interiorul sistemului nostru de valori, ceea ce are greutatea lui in aur.
Ajută mult să îți fie clar că treaba asta a ajutat, pe lângă sarcina pe care o avem de rezolvat împreună, și contextul cultural și felul în care noi ne dezvoltăm și avansăm ca echipă sau organizație.
Feedback-ul acesta pozitiv ancorat în primul rând în valori și comportamente, e fabulos din perspectiva efectelor.
Realitatea din teren
Din ce am măsurat cu echipele cu care am lucrat în Romania, percepția membrilor echipelor este că liderii nu întăresc suficient comportamentele dezirabile. Pe o scală de la 1 la 5, media este în jur de 3,3.
Adică avem lideri care sunt mult mai preciși în a semnaliza și descuraja comportamentele indezirabile decât în a încuraja comportamentele dezirabile, adică de a da un feedback pozitiv. Și asta are efecte.
Deși destul de puțin răspândite în companii, există structuri de feedback care ajută.
Să nu lăsăm feedback-ul între noroc și întâmplare, sau la latitudinea abilităților personale, individualele ale fiecăruia.
Organizațiile pot să își educe membrii, din aproape în aproape, cu un fel de a da și de a primi feedback.
Sunt multe tipuri de structuri pe lume, însă e important ca fiecare echipă sau organizație să decidă ce se potrivește cel mai bine la ei.
Propunerea noastră e un tip de structură care este ancorată în rezultat, este outcome-based și are aceste două elemente: cum îl dăm și cum îl primim.
Ele sunt guvernate cumva cultural și felul în care se dă și se primește trebuie normat la nivelul echipei sau organizației.
Un caz care merită amintit aici, este cel de la Netflix.
Ei au un principiu de cultură, de organizație, care e însă legat de feedback strict și care zice așa: dacă nu dai un feedback negativ, constructiv, șefului tău când consideri necesar, acționezi împotriva intereselor companiei.
Ei sunt foarte expliciți. Compania asta crește numai dacă primim feedback și dacă subordonații nu dau feedback șefului lor, îi privează de creștere. Dacă îți privezi șeful de creștere, compania are de pierdut. Evident că asta înseamnă că la primire, șeful încarcă feedback-ul tău ca oportunitate de creștere. Dacă o încarcă ca oportunitate de pedeapsă, e foarte clar că nici nu mai apuci a doua oară să-i mai dai feedback, sau și dacă apuci, nu-ți mai vine.
Deci e important să înțelegem normarea culturală a subiectului, dar dincolo de normarea culturală există și structura cu care lucrul ăsta devine posibil.
Exemplu de structură de dat feedback
1. Într-o primă etapă iei acordul celeilalte persoane, o întrebi dacă poți să îi dai un feedback.
Să nu mă duc peste el să-i dau un feedback dacă nu vrea.
2. Descrii comportamentul pe care l-ai observat.
Am văzut că în prezentarea asta ai făcut/ai zis un anume lucru.
3. După care, precizezi impactul pe care fie l-ai simțit, fie l-ai văzut.
Sunt două tipuri de impact. Poți să-i zici “eu m-am simțit așa când ai făcut chestia aia”. Sau poți să zici, “am văzut că în sală oamenii au avut acest tip de reacție”.
Deci descriu comportamentul și precizez impactul pe care fie l-am simțit, fie l-am văzut, fie și una și alta.
4. După care trebuie să propun una sau mai multe soluții care să îmbunătățească impactul.
Adică să zic, eu cred că, dacă vrei să data viitoare ca clientul să aibă altă reacție, că ai putea să faci așa.
Exemplu de structură de primit feedback
Și aici e important ca cel care dă să aibă un pic de predictibilitate despre cum o să fie primit feedback-ul.
1. Primul pas e cel în care să mulțumesc.
Dacă cu adevărat consider că feedback-ul mă ajută. Și dacă cu adevărat feedback-ul a fost dat pentru mine, nu pentru cel care îl dă. E importantă distincția pentru că, uneori dăm feedback-ul ca să ne eliberăm de nervi și de tensiune. Și nu ar trebui să fie așa.
Nici unuia dintre noi nu ne e ușor să dăm un feedback constructiv, corectiv. Presupune un efort emoțional. Există tensiunea asta între preocuparea pentru rezultat și preocuparea pentru relații. Iar cel care îl dă își pune în risc lucrurile astea și face acest efort să-mi dea un feedback. Primul pas ar fi să-i mulțumesc. De-a adevăratelea.
2. Pasul doi, despre care și celălalt e bine să fie conștient, e că eu pot să îl accept sau nu.
Adică nu înseamnă deloc că dacă cineva îmi dă un feedback, eu sunt obligat să-l adopt. Să zic, da, așa e, data viitoare o să schimb. Asta e o libertate la care am dreptul. Un privilegiu care mi se face e că mi se spune. Libertatea cu care îl întâmpin e fie să zic pe loc, da, ai dreptate, data viitoare o să fiu mai atent sau să încerc să fac diferit, fie să-i zic, mulțumesc, o să mă gândesc la chestia asta să văd cum fac. Și o să mă gândesc la chestia asta, și o să văd dacă îl aplic sau nu. O să pot și să zic înțeleg cum s-a văzut de la el, dar eu am nevoie de treaba asta în interacțiunea respectivă. Chiar dacă pare că clientul n-a avut reacția potrivită, eu am nevoie de treaba asta în filmul mai mare în care eu îmi conduc relația, îmi conduc rezultatele.
Dacă pot am un feedback la feedback, adică să îi explic omului de ce pun sau nu în aplicare ceva ce mi-a recomandat, ajută.
Dacă îi adopt feedback-ul și asta ajută. Dacă sistematic nu-i adopt feedback-ul și nici nu-i spun de ce, șanse sunt că o să înceteze să mi-l mai dea. El merită dat dacă poate fi auzit.
Aceste două structuri merg foarte bine împreună, orice echipă și orice organizație poate să intre pe o turnantă foarte accelerată de învățare și de echilibrare a relațiilor.
Pentru că există această tensiune între sarcină și relație, iar în relație există această tensiune între adevăr și cum să i-l zic, cu grijă.
Axioma culturală de la Netflix
Noi aici prețuim foarte mult candoarea, zic ei. Dacă ai de ales între onestitate și grijă, alege onestitatea. E normativ. Nu înseamnă că așa trebuie să fie peste tot, dar așa e la ei.
E important să dai un feedback, să spui ce crezi, într-un fel în care să menajeze relația, dar dacă nu reușești, nu te descurci și nu te descurci, nu o împacheta până când ăla nu mai înțelege nimic. Adică nu pune grija pe primul loc, pentru că scopul aici e ca omul să afle ceva din care să învețe.
Așadar, dacă nu reușești să le ții pe amândouă în echilibru, dezechilibrează către onestitate. Spune ce ai văzut, care e adevărul de la tine și dă șansa celui alt să facă ceva cu chestia asta.
Acest echilibru este însă important. Pe de-o parte să-ți pese de persoana căreia îi dai feedback-ul și, deopotrivă să fii direct în feedback-ul pe care îl dai. Iar asta se antrenează. Și se antrenează în ambele părți. Într-o echipă sau într-o organizație care își propune să o ia pe drumul ăsta, fiecare om e în ambele situații. El vede și cum primește feedback-ul când nu e grijă în partea cealaltă. Asta îi guvernează un pic felul în care dă feedback data viitoare. Și cum primește feedback-ul când e prea multă grijă în partea cealaltă.
Feedback-ul îmbătrânește ca pâinea, nu ca vinul.
Feedback-ul e important să fie dat la cald. Adică distanța de timp dintre momentul în care s-a întâmplat evenimentul și momentul în care îți dau feedback să fie cât mai scurtă.
Poate nici foarte cald. Ne e bine nici când frige.
Trebuie să-i dau un feedback pentru el, care să-l ajute, nu un feedback care să mă scape pe mine de presiune.
Dar cu cât așteptăm mai mult, cu atât nu îl ajută nici pe el, nici pe mine.
Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.
Vă mulțumim că ați urmărit podcast-ul Teamology Institute susținut de OTP Bank.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
Registration for open program
Investment
Registration for open program
Investment
Registration for open program
Investment
Module 2: Leadership
Module 1: Structure
Module 1: Structure
Registration for open program
Investment
