Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.
În acest episod, ducem mai departe principiile și mecanismele de construire a unei echipe performante la nivel de organizație, pentru ca ea sa funcționeze cât mai bine ca o echipă de echipe, sau „team of teams”.
Pentru acest scop, este nevoie să înțelegem cât mai bine noțiunea de sistem și faptul că, orice sistem e parte dintr-un sistem mai mare.
Astfel, începem să vedem corelațiile care sunt utile și să le conducem așa cum trebuie. Nimic nu există în sine însuși și totul a apărut din ceva și funcționează în interiorul a ceva și probabil va dispărea în ceva.
Termenul “team of teams” a fost popularizat în cartea cu același nume de generalul american McChrystal, care a condus trupele în Irak și Afganistan. Pentru cine dorește să înțeleagă subiectul mai din amonte, recomanda lecturi care țin de înțelegerea sistemelor. Un bun exemplu este cartea “Thinking in Systems” de Donnella Meadows.
Înainte de pandemie, să vorbea foarte mult și să și făceau multe lucruri pe subiectul culturii organizaționale. Organizațiile erau percepute ca entități care au o anumită cultură și asupra căreia să intervenea. Ce-a făcut pandemia a fost că, foarte repede, a pulverizat majoritatea acestor culturi organizaționale în culturi de echipe. Nicio organizație n-a mai putut lucra pe Zoom, echipele însă au continuat să lucreze pe Zoom sau pe Teams.
Din această perspectivă, echipele au trebuit să-și creeze un fel de a face lucrurile, și-au construit un fel de cultură și structură ca să poată progresa în acest mediu foarte incert, care a fost pandemia.
Iar asta a rămas și după pandemie, pentru că lucrul de acasă sau hibrid este încă prezent.
Adică, gândim de multe ori că cel de lângă noi ar trebui să gândească ca noi, să simtă ca noi, să aibă aceleași perspective. La fel se întâmplă și între echipe.
Considerăm că și cealaltă echipă ar trebui să gândească cum gândim noi, să vadă lucrurile de unde le vedem noi și să aibă interesele pe care le avem noi. Ceea ce, așa cum nu-i adevărat între indivizi, nu-i adevărat nici între echipe.
Și atunci e nevoie de un efort explicit. Dacă nu-i înțelegi valoarea, n-ai de ce să-l faci, pentru că înseamnă timp și efort să înțelegi, să afli, să poți să comunici cu celelalte echipe despre cum se văd organizația, clientul, lumea, de la fiecare.
Pe de-o parte, e foarte important să existe vizibilitate și cascadare de interese, obiective, practici de sus în jos. Adică echipele de jos să ajute echipele de sus, pentru că sus se adună obiectivul mare al organizației, al entității. Ce avem de făcut, ce avem de obținut, de acolo se vede orizontul cel mai departe, acolo sunt informațiile și deciziile strategice.
În același timp, singurul sens al existenței unui nivel ierarhic superior pentru oricare dintre noi e dacă ne ajută. Dacă cei de sus îi ajută pe cei de jos.
Așadar, e o tensiune naturală, organică, bună ca echipele să distribuie valoare de sus în jos. Și anume să ajute echipele de sub ele.
Aceste două lifturi merg în continuu, merg în fiecare zi și uneori organizațiile se blochează pentru că nu știu cum să negocieze această tensiune.
E o polaritate care trebuie condusă. Cu cât o înțelegi mai corect, adică unde se întâmplă
de sus în jos și unde e de jos în sus, cu atât ai șanse mai mari să să reușești.
Nu în ultimul rând, există și elementul personal, pe care noi îl vedem lucrând tot timpul. Foarte multe interacțiuni între echipe sunt guvernate, condiționate, de felul de a interacționa a liderilor. Adică dacă liderii se înțeleg bine, atunci echipele încep să
colaboreze.
Replicând metodologia pe care o folosim în echipe la nivel de organizație, firul roșu este următorul:
Există o amprentă organizațională necesară pe aceste subiecte, chiar dacă echipele își pot personaliza conținutul.
Acest lucru nu este chiar ușor de făcut la noi, pentru că avem un sistem destul de centralizat, în multe companii.
Asta nu știrbește necesitatea descentralizării și împuternicirea echipelor să reacționeze și să devină autonome. E foarte greu să găsești echipe foarte performante ai căror membri nu au autonomie. Pentru că performanța e nestandardizată și impredictibilă. Dacă membrii nu au libertatea să decidă cum să pot ataca performanța în funcție de contextul fluid al realității din jurul echipei, șansele să obții performanță sunt mai degrabă mici sau asignate unor domenii foarte specifice, foarte înguste. La fel este și cu echipele într-o organizație. Dacă echipele nu au autonomie, e foarte complicat ca ele să simtă că fac parte dintr-o echipă și liderii lor să simtă că fac parte dintr-o echipă de lideri.
E un corolar al puterii că puterea deține informația și nu o distribuie pentru că e un element al puterii. E un element constitutiv al puterii. Asta nu poate să facă din echipele din organizație, echipe care să poată funcționa între ele ca o echipă de echipe. E nevoie să ai informațiile de care ai nevoie ca să-ți faci bine treaba.
Oamenii au nevoie să știe, ca să înțeleagă sistemul. Dacă nu înțeleg sistemul, ei nu pot funcționa în echipa aia ca parte din sistem. Își vor apăra întotdeauna interesele pe care le înțeleg. Le înțeleg pe ale echipei, o să le apere pe ale echipei. Dacă le înțeleg pe ale departamentului, o să le apere și pe ale departamentului. Dacă le înțeleg pe ale organizației, o să le apere și pe ale organizației.
E obligatoriu ca în organizație să existe un fel de educare continuă a oamenilor din toată organizația, care să înțeleagă mai bine sistemul în care funcționează organizația.
Oamenii iau decizii în interesul a ceea ce înțeleg. Ori autonomia presupune capacitatea de a lua decizii de capul meu, în situații care nu sunt prescrise de înainte, care nu sunt parte dintr-un check list. Cu cât înțeleg mai bine sistemul, cu atât o să iau decizii mai bune care să dea încredere celorlalte echipe că eu, când am decis, am ținut cont de interesele lor, nu doar de interesul meu.
Din suita de posibile soluții pentru a obține această încredere, punem lupa pe una pe care am observat-o ca fiind foarte importantă la noi. Încrederea între echipe se obține mult mai repede dacă obținem încrederea între liderii.
Așadar, la nivel de organizație, este nevoie să se dedice efort si resurse pentru ca liderii să se înțeleagă bine între ei, atât la nivel relațional, cât și funcțional. Să înțeleagă corect obiectivul comun și tensiunile inerente. Că avem obiective care se bat cap în cap și e bine să fie așa.
Ies din echipa mea, văd cum se vede din viața altor echipe și după aceea când propun ceva, propun ceva care e util întregului sistem.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
