Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din lucrul cu echipele clienților noștri.
Noi consideram că scopul, și cu precădere calitatea lui, este esența în jurul căreia clădim celelalte componente structurale ale unei echipe care vrea sa devină din ce in ce mai performantă.
Plecăm la drum, la fel ca și în episoadele anterioare, cu realitatea managerilor din Romania, așa cum am surprins-o în studiul nostru, Teamology Institute, realizat pe 122 de manageri, la începutul anului.
Conform studiului, managerii romani intervievați cred ca 19% din performanța echipei ține de scopul echipei.
Din discuțiile și workshop-urile pe care le-am făcut pana acum cu echipele clienților noștri, am surprins mai multe unghiuri moarte pentru manageri, legate de scopul echipei.
Iată câteva:
Vorbeam în episodul trecut despre ce face dintr-un grup de oameni o echipă.
Calitatea scopului este o parte foarte importantă din răspuns. Atunci când întrebam membrii echipelor despre experiențele lor trecute de echipă, fie în echipa curenta fie în altă echipă din trecut, majoritatea menționează că experiențele cele mai bune erau cele în care echipa avea un scop comun.
Experimentul lui Dan Ariely este bine cunoscut în acest sens. Prin experimentul lui, el a dorit sa afle în ce măsura îi motivează scopul pe oameni. A constatat ca un grup care primește o sarcina și vede rezultatul muncii este semnificativ mai dornic sa facă mai mult, chiar dacă pentru mai puțini bani.
Oamenii au nevoie de o realiniere la scop, chiar dacă pare că îl au scris în documentele care le vin pe scară ierarhică.
De exemplu, într-un workshop cu o echipă de top management care conduce o organizație din Romania, am întâlnit situația în care echipa avea percepția că managementul regional le cere, în principal, să execute lucruri. Însă, în discuțiile si exercițiile de role-play din timpul workshopului, a reieșit ca nu era deloc așa. Regiunea și-ar fi dorit ca echipa din Romania sa fie mai proactivă și să vină cu idei și inițiative, însă în lipsa acestora, le ziceau ei ce să facă. A fost un moment cheie pentru schimbarea mentalității membrilor echipei.
Sau, într-un alt workshop de dinainte de pandemie, o altă echipă de top management, întrebata despre cea mai bună experiență a lor de echipă, au răspuns într-o majoritate covârșitoare (10 din 12) că cea mai grozavă experiență a lor împreuna a fost când au reabilitat o casa împreuna, ca parte dintr-o inițiativă sociala de întrajutorare. Lăsând la o parte semnificația minunata a gestului lor, totuși, de ce nu au numit o experiență legata de munca lor de zi cu zi împreuna?
Majoritatea echipelor pun semnul egal între cele două, însă nu e real din perspectiva noastră.
Scopul unei echipe este ceea ce pot ei reuși ca echipă.
Deși, multe reacții pe care le primim sunt in următoarea linie: “cum, nu noi suntem responsabili de cum merg lucrurile in toata organizația?”
Însă, performanța organizației, este o consecința a activității echipei de management, nu rezultatul ei.
Performanța unei organizații este livrată de întreaga organizație. Echipa de management reprezintă o bucățica importanta, dar este in continuare o bucățica.
Daca, însă, nu este înțeleasa corect, atunci se întâmpla ca echipa de management să își asume toata performanța, privând celelalte echipe de asumarea responsabilității.
Este o situație frustrantă pentru toata lumea și necâștigătoare, pentru că reduce energia și împiedica echipele să își asume și să facă ce e in “curtea lor sa facă”. Iar acestea, vor delega cu mare ușurință mai sus responsabilitatea.
De aceea, este nevoie de o discuție profunda și bine condusă, pentru ca echipa de management să aibă claritate pe ce e la ei în responsabilitate sa facă împreuna. In absenta acestei clarități, apar conflicte care mănâncă energia si frustrează.
O alta consecință negativa a acestei neclarități, este faptul că echipa nu poate sa își măsoare rezultatele și să își îmbunătățească procesele în timp. Cu alte cuvinte, nu poate sa învețe si sa se dezvolte.
Performanța în echipă ține mult și de eficiența cu care facem lucrurile.
Eficiența este condusă de întrebarea “care este numărul minim de oameni care poate livra ceva?”
Pe de alta parte, daca vrem sa avem o echipă în adevăratul sens al cuvântului, membrii vor trebui să facă lucruri împreună.
Ce lucruri trebuie să facem toți împreuna, într-un fel în care depindem unii de alții? Este esențial să ne punem aceasta întrebare, pentru că asta construiește performanta echipei și calitatea relațiilor noastre.
Dacă scopul nu e clar, vom pune toți membrii echipei să facă lucruri pe care nu e nevoie sa le facă toata lumea și vom forța oamenii să lucreze împreuna lucruri pe care nu e nevoie sa le lucreze împreuna.
Nu putem desparți lucrurile decât daca scopul ne ajuta sa o facem.
De aceea, este important sa înțelegem cum se compune scopul si in mod aliniat să ne punem de acord ce trebuie sa facem împreuna, ce sa facem in sub-echipe de câte 2-3 si ce anume individual.
Iar când ne întâlnim cu toții, facem ce am zis că facem împreuna.
Asta ne va ajuta sa nu fim în situația in care, întâlnirile de echipă sunt “un rău necesar”, care mai degrabă sug energia decât o creează.
Claritatea si calitatea scopului nu poate fi niciodată prea mult subliniată. Nu membrii sunt cei care fac echipa, ci scopul, calitatea lui, este ceea ce face o echipă.
Oamenii încep să aibă “agende proprii” atunci când, fie agenda/scopul echipei este neclar, fie neactualizat. Nu este suficient sa il anunțam doar în ianuarie, pentru că apar multe în viața unei echipe și lucrurile se schimbă în mintea oamenilor. Realitatea este deformata pe parcursul anului, de situațiile în care ne găsim și interpretările pe care le dam acestor situații.
Am vorbit până acum despre claritatea scopului.
Caracteristicile unui scop bun sunt:
Pentru ca un scop sa fie ambițios înseamnă să tragă de noi, să ne întindă fără să ne rupă și să ni se pară realizabil. In fața unui scop care nu mi se pare realizabil, pot fi de acord cu el, dar atât. Nu cred în el și nici nu voi face eforturi în aceasta direcție.
Printr-o discuție de-adevăratelea condusă corect, echipele de obicei își doresc sa performeze, vor găsi împreuna un scop ambițios în care să creadă și nu vor să “băltească” in rezultate nesemnificative, așa cum din păcate, mai cred încă unii manageri.
Scopul sa aibă impact – impactul este o măsura a succesului pana la urma și are și el înțelesuri individuale, care necesită un dialog de aliniere în echipă.
Să nu uităm, așa cum vorbeam în episoadele anterioare, să aducem înapoi la echipă efectul îndeplinirii lui, adică exact impactul.
Care este relația dintre scopurile mai multor echipe? De obicei, managerii au un scop cu echipele pe care le conduc ei direct și totodată, un alt scop cu echipa de management din care fac parte și pe care nu o conduc ei.
Foarte important este ca scopurile echipelor din organizație să fie convergente. Cum facem ca scopurile să se acomodeze, să se ajute unul pe altul, în ce ordine și cum, sunt subiecte ale unui dialog extrem de important între echipe.
În lipsa acestei alinieri, se întâmpla ca managerii să subsumeze scopul echipei de management echipei pe care o conduc, care este mai ușor de măsurat si de influențat. Deși mai naturală și mai facilă, aceasta este o abordare nefastă.
Rolul unui lider bun este și acela să își ajute membrii echipei să înțeleagă efectul mai mare pe care îl pot avea la nivelul organizației, în contrast cu efectul mai mic pe care îl pot avea la nivelul echipei sau departamentului pe care îl conduc.
Atunci când un manager încearcă să câștige ceva pentru departamentul pe care îl conduce, în detrimentul interesului mai mare al organizației, este dăunător din perspectiva CEO-ului. Ce poate fi perceput ca un succes de către managerul în discuție, este de fapt un insucces.
În această dinamică a echipei de management, un aspect important este reciprocitatea.
Dacă liderul reușește să creeze un mediu suficient de sigur și de corect, performanța noastră ca echipă așa arată: uneori ne apăram performanțele echipei pe care o conducem, alteori ne aliniem la performanța echipei (de management) din care facem parte. Este un etaj care nu e ușor de urcat, mai ales daca nu simți din jur încurajare și reciprocitate.
In paralel, dăm drumul la un program dedicat felului în care se construiesc si se conduc echipele performante, câte o jumătate de zi pe săptămâna timp de patru săptămâni. Aducem la un loc știința si practica echipelor performante. Lucram atât cu exemplele noastre, dar mai ales cu exemplele participanților, vom aplica lucruri de la o săptămâna la alta. Cei interesați se pot înscrie pe site-ul nostru teamology.ro.
Raluca: “Cum faci să transmiți scopurile ambițioase pe care vrei sa le insufli in echipa, într-un fel în care nu doar obții acordul membrilor, ci chiar generezi credința oamenilor că este realizabil?”
Cosmin: “Cum ar arăta Romania daca ar avea niște scopuri de bună calitate?”
Pentru că vrem să facem mai bine și să creăm ceva valoros pentru cei care ne ascultă, ne ajută mult feedback-ul vostru. Vă rugăm să ne scrieți în ce fel vă ajută podcastul nostru, să ne certați, să ne dați idei pentru cum putem face și mai bine.
Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific și al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem că e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și sperăm să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din lucrul cu echipele clienților noștri.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
