Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.
În acest episod discutăm despre ce anume generează conflictele, când ele sunt bune pentru organizații, când nu, ce putem face la modul practic pentru a le gestiona cât mai constructiv și mai benefic pentru echipe și organizații.
Sunt definiții multe pe lume, însă noi am ales-o pe aceasta: conflictul este o ciocnire puternică dintre doi sau mai mulți indivizi, ciocnire care provine din diferențe majore, pe mai multe paliere.
Vorbim despre diferențe majore în gândire, în atitudini, în interese, în percepții sau în așteptări.
Am vorbit episodul trecut despre încredere și cum o construim în interiorul unei echipe.
Cu cât e mai mare încrederea în interiorul unei echipe, cu atât echipa respectivă poate să ducă conflicte mai mari, ceea ce e un semn de echipă puternică și performantă.
Capacitatea unei echipe de a gestiona conflicte puternice se varsă mai departe în capacitatea ei de a crea soluții pentru viitor, relevante și valoroase.
În acest episod, noi ne referim la acele conflicte care apar în mod complet neintenționat. Nu vorbim despre răutăți, despre lucruri gândite dinainte, cu intenție.
Așadar, tratăm conflictele în care oamenii intră fără să-și dorească să creeze un conflict.
De multe ori, oamenii intră pentru că țin foarte mult la propria perspectivă, propriul interes, propria înțelegere, propriile credințe.
Și atunci, acest atașament excesiv, ne pune în conflicte serioase cu cei din echipă.
Chiar daca “echipa” este un concept apreciat și foarte mult uzitat de toată lumea, este și cel mai costisitor mod de a obține performanța. Pentru că echipa să fie o investiție bine făcută, este nevoie de știință, structura și procese.
În general, conflictul este bun.
O echipă are nevoie de conflict, are nevoie nu doar de dezacord, ci chiar și de conflicte, în măsura în care este o echipă în adevăratul sens al cuvântului. Adică în măsura în care oamenii depind unii de alții și atunci trebuie să se pună de acord despre cum să meargă împreună înainte.
Fără conflict, nu există progres.
Cu cât insist mai mult să vedem toate perspectivele posibile, cu atât o să iasă la lumină soluții, valențe ale problemei care până atunci nu erau accesibile.
Dacă plecăm de la premiza că, conflictele nu sunt bune, că ele ne încurcă, atunci vom face lucruri ca să le evităm sau să le temperăm în momentul în care apar. Acest lucru nu e ceva care să ajute înalta performanță, pentru că înalta performanță se face de obicei văzând lucruri pe care nu le văd și conectându-le în feluri în care alții nu le conectează.
În practică, conflictul este bun dacă poate fi tratat constructiv. Adică dacă el reușește să scoată ce-i mai bun din noi.
În cultura noastră (cultură estică, , colectivistă), ne e greu să desprindem două elemente care sunt importante.
Și anume ideea că, conflictul e inevitabil, dar comportamentul agresiv nu e inevitabil. Adică noi punem la un loc conflictul cu agresivitatea.
Când zicem că conflictul nu e bun și conflictul trebuie evitat, de fapt noi zicem că vrem să evităm agresivitatea, ceea ce e normal.
Pe de altă parte, conflictul poate fi tratat fără agresivitate.
Conflictul are o și componentă relațională, personală, adică noi ne înțelegem mai bine sau mai puțin bine, suntem de acord sau nu, sau intrăm în conflict mai ușor sau mai puțin ușor cu anumiți oameni, în funcție de structurile noastre, de personalitate, de pattern-uri, de trigger-ele pe care le avem.
Dar, din experiența noastră de lucru cu echipele, acesta este motivul secundar pentru care oamenii intră în conflict.
De cele mai multe ori, chiar dacă conflictele se văd a fi personale, ele nu sunt. Ci, oamenii sunt așezați în niște structuri care îi pune în conflict.
Atunci când avem confuzie pe roluri, pe scopuri, pe planuri, pe responsabilități inevitabil oamenii intră în conflict.
Conflictul nu e bun când nu este făcut explicit.
Conflictele care rămân acolo și mocnesc, capitalizează unele pe altele și se inflamează de la o perioadă la alta, deodată explodează.
Însă nu vom putea vorbi despre ele, dacă nu am creat înainte o siguranță psihologică, în așa fel încât oamenii din echipă să poată să spună cu ce sunt de acord, cu ce nu, care le sunt ideile și părerile.
O capcană des întâlnită este aceasta: “nu veni la mine cu probleme, vino cu soluții”.
Dacă în mod curent, sistematic, unul sau mai mulți membrii din echipă vin în echipă cu propoziția: „asta e problema și am această soluție”, la modul inconștient, să mă voi simți lipsit de rost. Și cel mai ușor fel în care capăt sens în fața cuiva care are și probleme și soluția, este să mă opun. Și astfel se întâmpla ca oamenii să intre în dezbatere și apoi în conflict.
Putem evita aceasta capcană dacă zicem: „uite care-i problema și asta-i propunerea mea”.
Sunt multe posibilități, menționăm câteva pe care le-am întâlnit frecvent.
Fiind într-o cultură care are o relație foarte proastă cu incertitudinea, aceasta este o apărare a certitudinii. Practic, există frica foarte mare că dacă ies din ceea ce e cert, sunt pierdut.
Tratarea conflictelor presupune să mă antrenez, să operez cu bucăți de incertitudine.
Pentru că ori de câte ori iau în barcă o perspectivă contrară, teritoriul meu de confort scade la început, după care crește.
Pentru că mi se lărgește lumea, teritoriul meu de confort crește.
Și atunci e important pentru cine vrea să gestioneze conflictele constructiv să încerce să securizeze omul care iese din zona de conflict.
Iar cealaltă perspectivă foarte importantă pentru negocierea cu incertitudinea e ceea ce se numește în tratarea constructivă a diferențelor, a conflictelor, polarity management.
Într-o cultură inconfortabilă cu incertitudinea, felul în care eu intru într-un conflict
și mă raportez la un conflict este cel de a-l rezolva. El trebuie rezolvat într-o parte sau în alta. E cu sau, sau. Ori ca mine, ori ca tine. nu avem, nu există teritoriu de mijloc.
Perspectiva de polarity management vine din culturile confortabile cu incertitudinea. Se referă la faptul că, cele mai multe conflicte pe care le avem în viața noastră, inclusiv în organizații și echipe, nu sunt de natura sau-sau. Adică, nu numai că nu se pot rezolva sau-sau, dar nici nu ar trebui rezolvate așa. sau-sau.
E ceva ce trebuie în continuu negociat constructiv, în care învățăm în echipă sau în organizație cum ajungem de la sau-sau la și-și.
O altă metodă bună de gestiune, de a transforma un conflict care într-o primă etapă ar putea să nu pară a fi unul benefic către unul bun, e de a trece din zona de eu am dreptate, către hai să căutăm adevărul împreună.
Dacă chiar schimbi perspectiva, îți vin altfel de cuvinte, îți vin altfel de intervenții, în loc de propoziții foarte ferme și hotărâte, îți vin mai degrabă întrebări, stârnesc curiozitate reciprocă.
Premisa de bună intenție și de bună credință.
Dacă eu de adevărate plec de la premisa de bună intenție și bună credință, adică te consider un om de încredere și un om valoros și tu spui ceva cu care eu nu sunt de acord,
reacția mea nu o să fie să te corectez. Reacția mea o să fie “e un om fain, un om de încredere, un om de valoare, a spus ceva cu care eu nu sunt de acord”. Reacția normală ar trebui să fie condusă de întrebarea „ce îmi scapă?”. Îmi scapă ceva.
Dacă îmi scapă ceva, atunci nu-mi vine să te corectez, ci să îți pun o întrebare. O întrebare clarificatoare.
Ceea ce face conflictul emergent să poată fi gestionat și rezolvat mult mai bine.
Perspectiva „Ce anume din ce spui tu, mi se pare valoros?”.
În momentul în care spun ce mi se pare valoros din ce spui tu, eu transmit semnale că sunt deschis să construim pe acele puncte și asta o să te facă și pe tine să fii deschis să construim pe punctele pe care tu le vezi. O practică bună este ca fiecare să asculte pe ceilalți, căutând măcar 10% adevăr și valoare. Focusul nu este pe cei 90% cu care nu sunt de acord, ci pe cei minim 10%.
Claritate de la început pe scopul discuției.
Este esențial sa ne fie clar tuturor ce vrem noi să obținem la finalul conversației și după aia, în timpul conversației să readucem sistematic scopul la masă.
Înțelegerea limbajului predilect, atât pentru noi, cât și pentru ceilalti.
Fiecare dintre noi auzim și reacționăm pe un limbaj predilect.
Avem o predispoziție pe trei mari categorii: acțiune, sens și emoție.
Unii suntem debalansați să reacționăm făcând ceva. Altii, suntem predispuși mai degrabă să înțelegem despre ce e vorba înainte să acționăm.
Iar alții suntem predispuși să reacționăm emoțional sau emoțiile să fie driver-ul cu care ne raportăm la subiect, la persoane.
Proporțiile sunt egal distribuite pe lume, deci niciuna între ele nu e greșită.
Deci toate sunt bune, toate sunt corecte, dar ele sunt foarte diferite. Adică dacă eu împing spre acțiune și tu ai nevoie întâi să înțelegi subiectul, o să ne certăm chiar dacă toată lumea este de bună intenție și bună credință.
Orientarea către viitor.
Se întâmplă ca echipele să folosească prezentul pentru încercarea de a rezolva trecutul.
Adică orientarea conversațiilor este majoritară înspre trecut. Oamenii o să înceapă să vorbească despre ce n-a fost în regulă în trecut. Însă, raportarea la trecut nu poate fi decât defensivă. Nu e nimic de construit despre trecut.
Un fel de a trata constructiv conflictele este ca cineva din echipă, să țină tot timpul focusul către ce o să facem mai bine de acum încolo.
Viitorul e singurul care poate fi construit, de aceea e constructivă această abordare.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
