Menu
Menu
Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.
Despre ce vorbim în cel de-al doilea sezon al Podcast-ului?
În sezonul al doilea ne-am propus să vorbim despre cei mai importanti catalizatori ai performanței de echipă și anume sarcinile sau task-urile de echipă, dimensiunea echipei și normele echipei.
Pentru normele echipei, vom avea episoade dedicate pe câteva categorii mari:
Despre ce vorbim în acest episod?
În acest episod vom discuta despre cum facem design-ul sarcinilor de echipă și cum ajungem la cea mai bună dimensiune a echipei.
Cum ne asigurăm că ce are de făcut fiecare într-o echipă e împărțit, trasat și corelat cel mai bine?
Aceasta este o zonă foarte importantă pentru performanța echipei, pentru că ea poate ascunde probleme mari dacă nu e bine făcută.
De obicei, din experiențele noastre personale, dar și de lucru cu clienții, task design-ul, criteriul principal cu care se face împărțirea sarcinii într-o echipă, este ce știe omul să facă mai bine, ce știe fiecare să facă mai bine.
În echipele cu adevărat și sustenabil performante, ordinea criteriilor e un pic diferită. Cel mai important e scopul pentru care suntem aici împreună, și anume scopul precis al acestei echipe. Cu precădere în cazul echipelor de leadership.
În momentul în care ne e foarte clar ce scop avem împreună, ce stakeholder-i avem, care sunt nevoile lor, acesta este criteriul cel mai valoros de plecare la drum pentru a face împărțirea sarcinilor și design-ul lor.
Adică vor fi nevoi ale stakeholder-urilor care, cel mai bine vor fi satisfăcute, de către fiecare membru al echipei individual, vor fi nevoi ale stakeholder-urilor care cel mai bine vor fi livrate de către subgrupuri, de câte 2, 3, 4 din echipă, și vor fi nevoi care cel mai bine vor fi livrate de întreaga echipă lucrând împreună.
Claritatea împărțirii acestora face o diferență foarte mare, cel puțin în echipele pe care am lucrat până acum. Ori de câte ori ne adunăm să facem împreună ceva ce nu trebuie să facem împreună, asta introduce tensiune și conflict în sistem și ori de câte ori doar unul sau doi sau trei fac un lucru care trebuie făcut de toată lumea, de asemenea introduce conflict și tensiune în sistem.
E important de înțeles și lucrul acesta, că asta nu e o treabă care să poată fi rezolvată în vreun fel sau altul, ci e o polaritate care trebuie condusă. Ea e foarte fluidă și e important să fie fluidă cu aceeași claritate pentru toată lumea. Adică un lider trebuie să conducă cu aceste două criterii care se bat cap în cap, dacă te uiți superficial la subiect.
Performanța e o funcție de eficiență. Un lider conduce o echipă cu întrebarea care este numărul minim de oameni care poate face un task, care poate produce un livrabil.
În același timp, dacă vrei o echipă performantă, ai nevoie de spiritul de echipă, ai nevoie de sentimentul de apartenență, de energia pe care îl dă faptul că facem ceva împreună.
Deci conduci și cu întrebarea care sunt sarcinile în care e nevoie de toată lumea la un loc.
Aceste două criterii sunt opuse. Ori de câte ori nu le înțeleg corect și nu fac design-ul task-urilor corect, risc să pierd fie în eficiență, fie în spiritul de echipă.
Pot să le amestec și nu intenționat. Ci pentru că îmi scapă felul în care arată varianta optimă și din perspectiva mea, și din perspectiva membrilor echipei, dar și din perspectiva stakeholder-urilor externi.
Un alt criteriu pe care noi l-am mai discutat în episodul echipelor antifragile este ca decizia să fie cât mai aproape de consecințele ei. Asta înseamnă că atunci când alocăm un anumit task unei persoane, sau unui grup mic de persoane, să ne asigurăm că ei au putere de decizie pe felul în care se desfășoară task-ul respectiv și îl modifică în timp ce văd consecințele în timp real.
Intelegerea sarcinilor din unghiul descentralizării este foarte importantă.
Axa semnificației leagă ce înseamnă pentru mine să fac lucrurile acelea, a puterii de decizie pe care o am ca să influențez lucrurile și a impactului pe care îl am. Să înțeleg când am făcut treaba, când mi-am terminat task-ul, ce bine s-a întâmplat pentru mine, pentru membrii din echipă, pentru clienți, pentru proiecte. Care e efectul.
Design-ul task-urilor, la modul ideal, trebuie să țină cont de un parcurs cât mai lung pe această axă.
Cu cât le rup mai tare sau cu cât nu înțeleg corelația dintre ele și dau oamenilor lucruri care nu sunt foarte importante pentru ei sau îi pun să fac lucruri în legătură cu care nu le cer să decidă foarte multe aspecte sau nu le leagă clar care de impactul rezultatului muncii lor, atunci ratez foarte mult din beneficiile unui task design corect făcut.
Task design-ul e foarte important pentru că el înseamnă ce fac când mă duc la job de dimineața până seara.
Asta poate să fie de natura urgenței, ce îmi dau alții de făcut, ce îmi explodează în față, ce mi se pare că ar trebui să fac și asta o să ne creeze un fel de viață și un fel de performanță și individuală și de echipă sau poate să fie așezat corect pe aceste criterii.
Un alt factor important este cel al plăcerii individuale în a executa un anume task.
Atunci când alocăm task-urile, e necesar să întrebăm în echipă cine vrea să-l facă, cui îi aduce bucurie, cui aduce plăcere în a-și lua acea sarcină, să o ducă la bun sfârșit.
Așa cum am aflat și din primul sezon, acest „play”, această plăcere din munca în sine, este cel mai important factor motivator pentru performanța individuală.
Dacă nu suntem atenți la acest aspect într-o echipă, sarcina poate să înceapă cu energia sus, dar se poate pierde pe parcurs și ușor, ușor oamenii ajung să facă lucruri pe care doar trebuie să le facă, pe care n-au încotro decât să le facă, pe care n-ar vrea să le facă și asta nu poate duce la performanță.
Pe termen scurt poate fi sustenabil, însă ușor, ușor oamenii se vor demotiva și se vor epuiza.
Asta nu înseamnă că toată lumea trebuie să facă numai ce îi place, dar predicăm faptul că cu cât mai mulți oameni într-o echipă fac mai multe lucruri care le plac, cu atât echipa va fi mai performantă. Și cu cât oamenii fac mai puține lucruri care le plac, cu atât echipa va fi mai puțin performantă. Nu e o favoare pe care o facem cuiva, ci e o preocupare pentru performanță.
În procesul de a obține cel mai bun design al task-ului dintr-o echipă, maparea skill-urilor membrilor echipei e foarte importantă.
Noi am făcut-o cu clienți de-ai noștri foarte la vedere.
Folosim o matrice, care are pe de-o parte, skill-urile de care avem nevoie în echipă pentru a ne atinge scopul și pe partea cealaltă, skill-urile pe care le avem deja în echipă.
Și atunci cand alocăm task-urile în echipă, trebuie să operăm cu doua criterii care par polarizante: ce știu să fac bine și ce vreau să învăț să fac din ce în ce mai bine.
E foarte important să existe task-uri, situații și proiecte în care oamenii să facă ce știu cel mai bine să facă, dar la fel de important e să existe situații concrete, oportunități ca oamenii să facă ceea ce vor să învețe să facă mai bine.
Ori de câte ori, din cauza criteriilor de productivitate sau eficiență, cad în partea în care cei mai buni oameni care știu să facă ceva, fac lucrul respectiv, ușor, ușor asta o să îmi afecteze capacitatea echipei de a învăța, deci de a obține performanță.
Nu pot să fiu nici în partea cealalta, când doar experimentăm lucruri noi și învățăm.
Trebuie să lucram cu ambii poli, să ținem un echilibru bun între a folosi productiv și eficient skill-urile care sunt deja, dar a și dezvolta skill-uri noi în oameni.
Scopul este ca echipa să își poată asuma și să poată livra task-uri din ce în ce mai complexe sau task-uri diferite sau să poată satisface stakeholders-ii diferiți de la un moment la altul.
Cum ajungem să avem cel mai potrivit număr al oamenilor din echipă? Care e dimensiunea ideală și ce soluții avem la îndemână să o atingem?
Ne aplecăm asupra subiectului cu un studiu făcut de Robin Dunbar de la Oxford University, un antropolog foarte cunoscut, care a studiat, în rândul primatelor, felul în care acestea se organizau în comunități, în mod natural.
Dunbar a observat o legătură strânsă între organizarea primatelor în comunități mai mici sau mai mari și mărimea neocortexului lor.
Concluzia a fost că dacă aveau un neocortex mai bine dezvoltat, puteau să se organizeze în grupuri mai mari.
Ulterior, Dunbar a extins cercetarea și a validat pe specia umană, astfel încât a ajuns la o cifră magică, 150, care chiar așa se numește – “Dunbar Number”.
Asta înseamnă că noi, oamenii, avem această limită a cadrului social în care putem crea relații cu cei din jurul nostru. E aici o investiție pe care trebuie să o facem din punct de vedere emoțional, mental si cognitiv pentru a construi relații cu alții. Pe de altă parte, avem și un capital emoțional limitat și atunci e o tensiune care se întâmplă între cele două.
In jurul cifrei de 150 putem crea relații cu capitalul limitat emoțional pe care putem să-l investim.
1. Village – comunități de aproximativ 150 de persoane și reprezintă relațiile sociale limitate pe care putem să le avem.
Important e totuși să înțelegem ce se întâmplă un pic mai departe, în comunitățile mai mici, atât pentru scopul dimensionării echipelor, dar și pentru relevanța la nivelul organizațiilor.
2. The Band – Următorul nivel de agregare al oamenilor în comunități este cel în jurul numărului 50. Un fel de clan. Tipurile de relații sunt diferite în cadrul acestei comunități. Acești oameni simt că au un set de practici și un set de valori în comun. Și astfel se simt mult mai apropiați.
Acesta ar fi numărul pentru care și acele comunități în care ne adunăm să împărtășim lucruri și să învățăm unii de la alții, sunt cele mai de recomandat. Acele “communities of practice” sau “sharing communities”, cam în jurul acestui număr se fac cel mai bine.
3. Hunting party – Sunt comunități care, în principiu, au în jur de 15 membri. Ce definește cel mai bine acest grup de oameni este că ei pot realmente să lucreze strâns împreună pentru un scop comun foarte bine definit.
Deci aici cumva facem legătura și cu ceea ce am povestit mai devreme în episoadele anterioare cu echipele și scopul comun.
4. Confidants – ultimul nivel al comunităților de aproximativ 5 persoane. Ce definește foarte bine această comunitate este nivelul foarte ridicat de încredere care poate fi creat între membrii acestei comunități.
Aceste informații ne ajută foarte mult să ajungem la formulele cele mai bune de dimensionare optimă a echipelor în varii domenii, în sport, în business, în armată, și așa mai departe, în zona medicală.
Pentru că, în ciuda intențiilor bune de a ne defini echipa în jurul unui numar de 70-80 de oameni, nu este deloc fezabil din perspectiva felului în care oamenii funcționează împreună.
Există și criterii mai empirice care sunt aplicate în zona de business. E foarte cunoscută regula lui Bezos care zicea că într-o întâlnire și într-o echipă n-ar trebui să fie un număr de oameni mai mare decât cel care se poate hrăni din două pizza.
Simplist vorbind, scopul lui Bezzos era de a reduce cumva numărul de oameni pentru ca întâlnirile să nu devină foarte aglomerate. Asta ar fi împiedicat eficacitatea de care avea nevoie si ar fi redus viteza cu care Amazon s-a mișcat tot timpul.
Un alt element empiric cu care se mai poate determina dimensiunea optimă a echipei pe care o conduce fiecare lider este cel al timpului liderului.
Oamenii funcționează bine unii împreună cu alții dacă au șansa să petreacă împreună timp de calitate, adică dacă au șansa să aibă interacțiuni unu la unu atat între ei, cât și cu lider-ul.
E greu de crezut că poți să conduci o echipă spre performanță dacă nu ai parte de un timp care să aibă semnificație cu fiecare membru al echipei. Nu vorbim despre discuțiile superficiale, “salut, salut”, “ce mai faci”, „bine”, „la revedere”. Ci să poți petrece, cel puțin o jumătate de oră în discuții care nu sunt doar despre urgențe și presiuni și stres, ci sunt și despre contextul mai larg al echipei, la un nivel un pic mai strategic și care să chestioneze lucrurile care se întâmplă în mod obișnuit.
Ori, pentru asta, un lider are nevoie de timp unu la unu cu membrii echipei lui.
Acum, în funcție de cum arată timpul liderului, asta determină cât de mare e echipa pe care poate să o conducă. Dacă el e foarte operațional, dacă se ocupă foarte mult să facă treabă cot la cot cu membrii echipei, o să rămână destul de puțin timp pentru întâlnirile unu la unu.
Am avut chiar cazuri în care, discutând despre subiectul ăsta al timpului petrecut cu oameni din echipă, managerii ziceau, da, eu înțeleg asta, teoria, și eu sunt de acord cu ea. Aș vrea să mă întâlnesc cu ei, dar n-am timp, că avem treabă.
Dacă ești în această situație, poți conduce cu adevărat, adică în mod eficace, echipe foarte mici. Asta pentru că îți rămâne puțin timp să te vezi frecvent cu fiecare membru al echipei tale ca să te asiguri că toată lumea merge în aceeași direcție și că direcția e îmbunătățită pe măsură ce avansăm.
Dacă timpul tău e ocupat cu aspecte mai strategice, atunci asta înseamnă că ai mai mult timp disponibil pentru aceste discutii, ceea ce înseamnă că poți conduce un număr mai mare de oameni.
Dacă un timp de calitate ar presupune undeva la o jumătate de oră, cel puțin o dată pe săptămână, în funcție de cum arată timpul tău, poți să-ți calculezi.
Dacă poți să vezi doi oameni în fiecare zi, câte o jumătate de oră, poți să conduci 10 oameni.
Dacă poți să vezi unul pe zi, poți să conduci 5 oameni.
Dacă poți să vezi unul la două săptămâni, poți să conduci eficace destul de puțini.
In lipsa acestui timp, lucrurile vor merge destul de dificil.
Un alt aspect important aici este si modul in care vede liderul actul de conducere. Il poate vedea ca fiind strâns legat de interacțiunile cu oamenii, sau legat de sarcini. În cel de-al doilea caz, va fi mai putin important pentru el cum iși alocă timp pentru oameni.
Problemele într-o echipă nu cresc liniar. Ci exponențial.
Și asta nu datorită numărului de oameni dintr-o echipă, ci datorită numărului de interacțiuni unu la unu care se întâmplă între toți membrii echipei, fiecare cu fiecare.
Matematic vorbind, numărul acestor interacțiuni crește foarte repede, pe masură ce echipa se extinde.
De exemplu, dacă avem 3 membri într-o echipă, sunt 3 interacțiuni unu la unu în echipă.
Dacă avem 5 membri într-o echipă, deja vorbim despre 10 interacțiuni.
La 10 membri în echipă vorbim deja despre 45 de interacțiuni, iar la 14 membri avem 91 de interacțiuni.
Asta complică foarte mult lucrurile într-o echipă din mai multe perspective.
Odată, la nivel relațional, nu putem să dezvoltăm relații semnificative cu toată lumea, adică 91 de relații semnificative e foarte greu să se întâmple.
E posibil desigur, dar e mai dificil.
Dintr-un alt punct de vedere, nivelul de comunicare și implicare a fiecărui membru într-o conversație și măsura în care poți să ai un dialog de-a adevăratelea, variază foarte mult de la cinci membri la cincisprezece membri. Nu putem să ne implicăm în aceeași măsură, dacă suntem foarte mulți.
De asemenea, deciziile sunt mult mai greu de luat în 15 oameni față de 5 oameni. Cum poți să faci să iei în considerare părerile tuturor?
De asemenea, până și coordonarea în 5 membri e mai ușoară decât în 15 membri și așa mai departe.
Cu alte cuvinte, un număr mare de membri îngreunează destul de mult echipa, în felul în care reușesc să se miște către ce și-au propus.
Cumva, noi am dat mai multe criterii cu care putem răspunde la întrebarea care e numărul optim de oameni într-o echipă.
Dacă stăm pe acest ultim criteriu aritmetic, numărul magic e 7. La 7 oameni, cantitatea de interacțiuni unul la unul permite calitatea cea mai bună al lor.
Dincolo de numarul ideal, recomandarea noastră este de a păstra echipa mai mica de 10.
În general, peste 7, fiecare om care e adus în plus în echipă, indiferent de calitatea lui, extrage valoare din echipă, pentru că face interacțiunile, deciziile si conversațiile mai dificile. Nu are legătură cu cum e el sau ea ca persoană, ci are legătură cu faptul că devine complicat pentru membrii echipei, pe măsură ce numărul crește, ca banda lor și cognitivă și emoțională să poată conține atâția oameni.
Noi am văzut asta în viața reală, cu echipe ale clienților, care imediat ce trec de numărul magic 7 sau si mai rău de 10, 11, 12, lucrurile devin complicate spre imposibile.
Un client cu care am lucrat avea 16 oameni în echipa de conducere. Lucrurile nu mai puteau funcționa. Fiecare om fusese adus acolo de către liderul echipei dintr-un bun motiv: să știe, să fie informat, să participe, să fie la curent. Pe măsură ce oamenii au venit în echipă, și pentru ei lucrurile au fost foarte dificile. Era clar că nu mai funcționează, nu știau cum să facă să reducă numărul. Am făcut o diagnoză de echipă și am petrecut două zile împreună, prin toți pașii pe care i-am povestit noi și în primul sezon și îi povestim și în sezonul al doilea, în așa fel încât au ajuns până la final, la numărul optim cu care pot, de adevăratelea să-și îndeplineasă scopul și să aibă contribuții relevante, semnificative. Acesta a fost 7.
Am mai lucrat cu un alt client care avea 14 oameni în echipa de management și după ce am lucrat împreună, decizia pe care au salutat-o toți a fost sa impartă echipa în trei mai mici. Ne-am intalnit din nou după cateva luni și erau foarte încântați de cum merg lucrurile în noul format.
Adică există și la nivel factual de eficacitate, eficiență, dar și la nivel factual de tip energie și motivație sentimentul ăsta că ne e mai bine in mai puțini. Acum are sens sa ne întâlnim pentru că are sens să contribuim și să auzim contribuțiile celorlalți.
Aceasta este o solutie practica pe care o au la indemana echipele mari.
Dar exista si aici dificultati. Dupa cum spunea Einstein, o problemă nu poate fi niciodată rezolvată la nivelul la care a apărut. Adică, dacă suntem prea mulți, nu putem rezolva problema întrebând oamenii voi câți credeți că ar trebui să fim.
Discuția ar fi grea, complicată, și dureroasă.
De aceea, răspunsul la această întrebare ar trebuie dat cu răspunsul la întrebările din episoadele precedente: care e scopul nostru, pentru cine, care sunt task-urile pe care le avem de făcut, ce skill-uri avem nevoie.
Și în felul ăsta echipa poate, de-a adevăratelea, sa decidă în cunoștință de cauză, iar oamenii să fie confortabili cu rezultatul.
Atat cei care rămân cat si cei și care își găsesc alte roluri în alte echipe, să fie confortabili cu rezultatul și să înțeleaga de ce și cum au ajuns la această decizie.
Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.
Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
Registration for open program
Investment
Registration for open program
Investment
Registration for open program
Investment
Module 2: Leadership
Module 1: Structure
Module 1: Structure
Registration for open program
Investment
