Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor
practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare
nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste
conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directă de lucru în echipă, cât și
din cea de lucru cu echipele clienților noștri.
Ȋn cel de-al șaptelea episod, Cosmin Alexandru, co-fondatorul Teamology Institute, l-a avut drept invitat pe Marius Ștefan, co-fondatorul companiei Autonom Group, cu care a avut un dialog despre ceea ce contribuie la crearea, menținerea și dezvoltarea unor echipe performante.
Cosmin Alexandru: Astăzi suntem aici pentru a afla cum ați reușit să creați la Autonom echipe performante și autonome. Se poate face performanță în mai multe feluri, dar cred că împărtășim convingerea că autonomia e unul dintre cele mai bune si mai sustenabile feluri în care se poate face performanță. Apropos de performanță, unde sunteţi, ȋn compania voastră, ȋn acest moment, cu performanța?
Marius Ștefan: Eu zic că suntem destul de bine. Ȋn fiecare an monitorizăm rata de creștere. La ȋnceput a fost un proiect, un experiment, ca multe altele pe care le-am făcut în vremea respectivă. Noi avem o filozofie: când pornim orice proiect sau companie nouă, facem un proiect-pilot și dacă are tracțiune și e profitabil, dacă poate fi scalat, atunci investim multe resurse și ȋl dezvoltăm. Așa a fost și cu Autonom. Am pornit cu trei mașini ȋn Piatra-Neamț ȋn 2008 și de atunci în fiecare an am avut creșteri de două cifre, timp de 16 ani. Jefferson spunea că cea mai puternică forță din Univers este dobânda compusă. La fel și cu creșterea. Dacă reușești să ai o creștere constantă, chiar și de 5% ȋn fiecare an, în termeni reali, e senzațional unde poţi să duci o companie sau un proiect, dacă ai suficient timp. Noi acum avem peste 15.000 de mașini și activăm în mai multe piețe, nu doar ȋn închiriere de mașini, ci și în zona de leasing operațional. Vom depăși 100 milioane de euro cifră de afacere, anul acesta. Suntem destul de profitabili și am reușit în timp să dezvoltăm un ecosistem în jurul nostru. Suntem implicați în mod direct și indirect în peste 100 de companii în momentul de față în tot felul domenii de activitate, dar majoritatea sunt în jurul mobilității.
Cosmin Alexandru: Cum poate ajuta o astfel de creștere, spectaculoasă și sustenabilă? Cum aţi jucat elementul echipelor pe care le-ați dezvoltat ȋn Autonom?
Marius Ștefan: O să încep cu o poveste. Eram la o conferință mai demult și m-a abordat un antreprenor care avea o firmă de rent a car în Ploiești. Acesta mi-a spus că a încercat să deschidă o a doua locație și era mirat cum de nu ne fură angajaţii.
I-am spus că la noi este despre încredere, sisteme și așa mai departe. Aceasta e o concepție pe care o văd foarte mult în jurul meu. E foarte greu pentru majoritatea antreprenorilor care au avut succes, să treacă pe piață nouă. Ȋn domeniul închirierilor de mașini nu prea ai cum să crești dacă nu mai deschizi și o a doua locație. Noi a trebuit să deschidem locatii și să găsim o modalitate de a comunica unii cu alții. Ȋn primii ani, alături de directorul de operaţiuni, am trăit, practic, ȋn mașină, călătorind la toate locaţiile noastra și distribuind ȋncredere și informaţie. Noi am învățam ȋn timp ce făceam, la vremea respectivă. Dar am descoperit câteva lucruri din acest exercițiu:
Cosmin Alexandru: Noi avem două tipuri de clienți, unii din zona antreprenorială, a căror cerință de obicei e cum să se organizeze și ei cum o fac corporațiile pentru ca e prea mult haos și le trebuie un sistem și niște reguli care să ȋi organizeze. Se uită cu jind la corporații, unde toată lumea știe ce are de făcut. Si ceilalţi vin din zona corporațiilor, care cer de la noi exact inversul. Aceștia consideră că au prea multe reguli și ȋși doresc să fie mai agili, cum sunt antreprenorii. Soluția bună este într-o filozofie, mai degrabă, decât într-un număr fix de reguli fundamentale.
Marius Ștefan: Eu cred că un lider are doar două responsabilități fundamentale: 1 – director de resurse umane și 2. CFO.
Noi nu avem un departament de HR la Autonom, și suntem mulţi – 500 în Autonom și peste 800 ȋn tot grupul.
Noi credem că cel mai bun director de HR este team leaderul, deci cel care conduce echipa. Noi când angajăm colegi noi, echipa ia decizia, e un vot democratic. Aproape 50% din colegii care se angajează la Autonom pleacă în primele trei luni.
În general, omul se aliniază la mediu. Mediul schimbă omul, nu omul schimbă mediul.
Cosmin Alexandru: Filozofia voastră e foarte diferită. Ideea ca atunci când cineva face o greșeală, întâi să interoghezi sistemul din jurul lui, să vezi ce a cauzat eroarea. Ȋn alte organizaţi, când un membru al echipei face o greșeală, întâi acesta va fi pedepsit și apoi, dacă leaderul mai are timp și chef, își pune problema daca există ceva ȋn jurul său care poate fi ȋmbunătăţit.
Marius Ștefan: Asta tine de atitudinea noastră asupra greșelii, care vine, cred, din școală. Toţi cei care am trecut prin școală generală sau liceu stim că la noi, în societatea în care trăim, e un lucru rușinos să greșesti și de obicei ești pedepsit dacă ai greșit.
Am observat că în Statele Unite e invers. La început nu înțelegeam, dar apoi mi s-a părut foarte natural și am ȋnceput să aplic și ȋn firma noastră. Și anume, atunci cȃnd se ȋntȃmplă greșeli mai mari care aduc tensiuni negative puternice într-o echipă, atunci eu, ca lider al echipei, spun că este vina mea. Spun asta ca să dam vina la o parte din ecuaţie și să vedem ce putem schimba în sistem și ce nu a funcționat. Separăm problema de om.
Una din cele mai populare teorii este să faci o echipă de Hunters și o echipă of Farmers ca sa ai oameni cu ablități foarte diferite. Dar noi am ales o alta cale. Noi vrem ca cel care generează un business, deci are un client nou, să se ocupe de el și dupa cumpărare, de partea de “farming” a clientului. De exemplu, la o analiză de credit, daca colegul de la sales nu e motivat doar să ȋnchidă vȃnzarea cu orice preţ, el va fi responsabil de relația cu clientul până când se termină contractul cu acesta și care s-ar putea să fie 10 ani.
Câteodată îi încurajăm activ pe colegii noștri la vânzări să nu facă business cu oameni neplăcuți, cu care sa simtă că nu pot sta de vorbă.
Noi credem în forţa de echipa. Colegii noștri au un bonus variabil, si anume participare la profit. Ei au bonus de echipa, nu un bonus individual. Salarii diferite dar bonus egal.
Și atunci ce se întâmplă în practică? Nu mai exista competiţie ȋntre ei și cer ajutor unul altuia. Atunci cȃnd văd o industrie diferită, o tipologie de client, o nevoie diferită, vin ȋmpreună la întâlniri atunci simt că au nevoie de sprijjn.
Cosmin Alexandru: Asta mi se pare un exemplu foarte bun de autonomie, contraintuitiv pentru cum funcționează majoritatea organizațiilor, pentru că majoritatea organizațiilor bonusează rezultatul final, nu efortul. Pentru că acestea consideră că membrul echipei sau echipa nu sunt în stare să hotărască care e un efort bun și care este unul prost și se condiționează direct la ieșire.
Marius Ștefan: Noi nu căutăm superstaruri. Noi incercăm să avem rezultate excepționale, dar cu oameni obișnuiți. Sunt câteva tehnici și chestiuni practice pe care poți să le faci ca echipa să funcționeze un pic mai bine. De exemplu, avem niște ritualuri la ședinţele lunare ale departamentelor, care ȋncep cu niște cartonașe cu ȋntrebări destul de personale. Și noi folosim asta ca ice-breaker, ca să facem tranziția destul de rapid între activitatile uzuale către prezent. Suntem aici si vrem să fim prezenți între noi în echipă. Ȋn al doilea rȃnd, începem cu niște updates cu ce s-a mai întâmplat în viața noastră, pe trei planuri (Wow și Bau) pe trei paliere – personal, ȋn echipă și ȋn organizatie. Facem un tur de masă și ȋn 20 de minute este senzaţional ce poţi afla despe cei cu care iti petreci 8 ore in fiecare zi.
Incredere: Rolul liderului de echipă și rolul meu este să ne asigurăm că știm în ce direcție tragem, să avem o claritate a scopului. Există cultura organizatiei, dar pe lȃngă ea, mai există și foarte multe subculturi, ale fiecărei echipe. Când vorbim de încredere, prima dată este să ne asigurăm că toți de la masa cunosc scopul comun și discutăm periodic despre el.
Respect: Există un concept care a devenit destul de popular, cel de “psychological safety”, pe care cei de la Google l-au facut faimos. Să te asiguri că în echipă e ok să ai o părere diferită.
Cosmin Alexandru: Folosim și noi metoda aceasta și la facultate și cu clienții. Liantul dintre obiectiv și siguranţa psihologică permite grupului de oameni care se adună, care de obicei au și o o miză individuală în întâlnire, vrea să ia ceva, să obțină ceva de acolo. Permite ca să atunci cand ne apucăm de treabă, peste 20 de minute, să o facem cu adevărat împreună. E un proces de conectare pe care daca nu ȋl faci, că am văzut și astfel de exemple, întâlnirea arată foarte diferite, pentru că fiecare vine cu ale lui, nu le-a împărtășit, vrea să ȋși ia de acolo ce e al lui.
Am avut un episod de podcast despre anti-fragilitate și de echipele fragile. Și știu că și voi faceți anti-fragilitate. Practic, Antifragilitate înseamnă cum reacționează un sistem (și echipele sunt un sistem) la factorul de stres. Știu că voi vă antrenați structural să reacționați la factorii de stres. Cum realizaţi acest lucru?
Marius Stefan: Noi lucrăm cu scenarii și asta ne ajută extraordinar de mult în discuții. Noi încercăm să vedem ce ar putea să mearga greșit. Facem 2 ȋntȃlniri pe an cu toţi decision-makerii din Autonom ȋn care discutăm despre trecut și lectii ȋnvătate, apoi ȋnvăţăm ceva ȋmpreună – facem invatare ȋn echipe și a treia parte este despre viitor. Lucrăm pe bugetare pe un an și direcţii orientative pentru 2 ani. Dar cam acolo ne oprim, pentru că trăim într-o volatilitate extrem de ridicată. Mi-e greu să spun acum ce cifră de afaceri o să aibă Autonom peste cinci ani de zile, ce proprietate, număr de angajați, ȋn ce țări intrăm.
Cosmin Alexandru: Și exersaţi și scenariile negative?
Marius Stefan: Bineînțeles, discutăm dtoate lucrurile, și cele bune și cele mai puțin bune. Structural, eu cred că suntem pregătiți, pentru că în momentul de față, în Autonom sunt vreo 60 de echipe. Și atunci e decizia, e la nivelul lor.
Nu avem în companie vreun Chief Innovation Officer sau un responsabil care să inventeze toate lucruri bune din companie. Noi avem un sistem de inovație ȋn companie și în fiecare lună toți colegii noștri primesc mesajul: “ce ai schimba la locul de muncă?” Fiecare raspunde la nivel individual, după care toate sugestiile se discută în echipa respective și se implemenetează ceea ce se decide ȋn comun.
Cosmin Alexandru: Uneori, ȋntrebarea “Ce ai putea face mai bine?” generează o atitudine foarte defensivă de a apăra lucrurile așa cum merg deja. Adică oamenii aud în spatele întrebării “ce aș putea face mai bine?” faptul că fac ceva prost, ceea ce nu e adevărat. De cele mai multe ori, oamenii fac ceva foarte bine. Ceea ce nu înseamnă deloc că nu ar putea face și mai bine. Și este nevoie de foarte multă educație să îți asumi această autonomie de grup, că indiferent cum facem lucrurile, chiar dacă le facem foarte bine, totuși ele pot fi făcute mai bine și merită să explorăm lucrul acesta. Merită să vorbim despre asta, fără să începem să ne apărăm.
Marius Ștefan: Revenind la diferența între corporații multinaționale și companii antreprenoriale. Ȋn corporații, de obicei presiunea este pe rezultate trimestriale, ceea ce are un sens pentru ca este ȋn legatură cu listarea la bursă, cȃnd investitorii așteaptă rezultate la fiecare trimestru. În antreprenoriat, ai libertatea să iţi stabilești obiective pe termen mai lung. Pentru noi, extrem de important este cum se simt colegii la locul de muncă. De aceea, majoritatea proceselor și investițiilor de la noi sunt interne, adică sunt axate pe planul de învățare individual al fiecărui coleg. Planurile individuale nu trebuie neaparat să ţină de business. Se ȋntȃmplă destul de des să vrea să mai ȋnvețe o limbă străină sau o activitate artistică care ȋi poate ajuta să fie mai buni. “Evolve daily” este sloganul nostru și reprezintă și filozofia noastra, ca fiecare dintre noi să devină un pic mai bun în fiecare zi. Dacă oamenii sunt fericiţi și sunt prezenți cu adevărat la locul de muncă, acest fapt se transpune prin clienți mai fericiți și pe rezultate mai bune de business.
Cosmin Alexandru: Acest concept la noi e ȋn etapa timpurie. Ce faceți voi, și anume ca oamenii să își dezvolte autonomia în învățare, e ceva ce este în răspăr cu felul cum suntem educați, adică să învățăm ce ni se dă să învățăm. iar aceasta nu generează o performanță sustenabilă în general și nu generează autonomie, ci mai degrabă dependență de șefi și de sisteme.
Îți mulțumesc mult, Marius, pentru discuția de azi. Mă bucur că o terminăm cu subiectul meu preferat, învățarea, care este esentială pentru autonomie, pentru echipa autonomă, pentru performanță. Sper din toată inima că și cei care ne-au urmărit au învățat ceva și dacă vor să mai învețe, cu siguranță îl mai pot găsi pe Marius și în alte intervenții publice și să afle despre cum se întâmplă lucrurile în organizația pe care o conduce, pe care a fondat o împreună cu Dan și pe care o conduc împreună.
Sper să ne revedem la următorul episod.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
