Menu
Menu
Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.
Aducerea celor mai buni oameni în echipă, este un subiect important nu doar pentru manageri, ci și pentru membrii echipei. Cu cât plasăm mai mult responsabilitatea la echipă, cu atât șansele sunt mai mari ca echipa să devină mai puternică și să obțină performanța. Cum anume facem acest lucru, povestim în acest episod.
Începem, așa cum v-am obișnuit, cu realitatea companiilor din Romania.
Conform studiului Teamology Institute, realizat la începutul anului, pe un eșantion de 122 de manageri, rolul liderului de a aduce cei mai buni oameni în echipă, este foarte important. Managerii consideră că, 13% din performanța lor ca manageri depinde de cat de bine se asigură că au în echipă cei mai buni oameni. In același timp, managerii nu sunt mulțumiți de felul în care reușesc să facă acest lucru.
Cu alte cuvinte, este foarte important să ne asigurăm ca avem cei mai buni oameni în echipă și ar trebui să executam mai bine acest rol pe care îl avem ca manageri.
Răspunsul nostru, de obicei, este o altă întrebare și anume „cei mai buni oameni pentru ce?”.
În funcție de scopul pentru care ne-am adunat să formăm o echipa, acest răspuns este foarte diferit. De aceea, aceasta este ordinea corecta: mai întâi stabilim clar scopul comun, și apoi căutam oamenii potriviți pentru îndeplinirea lui.
Această perspectivă este susținută și de situația destul de des întâlnita în care oamenii care sunt percepuți ca nefiind de valoare într-o echipă, devin membri extrem de valoroși în altă echipă.
Acest lucru se întâmpla pentru că nu este despre valoarea lor intrinsecă, ci despre calitatea lor contextuală.
Este foarte important de înțeles acest aspect, mai ales la echipele de la vârful organizațiilor, unde managerii, așa cum vorbeam în celelalte episoade, pot fi potriviți pentru un rol, să zicem cel al managementului departamentului, dar nu și pentru celălalt rol, cum ar fi cel de membru al echipei care conduce organizația.
Și acum despre ordinea la care e bine de răspuns la întrebări: clienții de obicei încep cu selecția oamenilor, iar noi spunem că cel mai bine mai întâi este să ne lămurim ce fel de valoare vrem să creăm și pentru cine, cu ce scop și abia apoi cu ce fel de oameni.
Printre stakeholder-ii echipei, cei pentru care echipa vrea sa creeze valoare, e important să fie și membrii ei. Adică echipa să creeze valoare și pentru ea însăși, pentru membrii ei. Desigur, nu exclusiv pentru membrii ei, pentru că ea trebuie sa creeze valoare și în afara ei. Acestea sunt conversații extraordinar de valoroase de purtat în echipă.
Capacitatea de a fi un bun lider nu este despre a avea rezultate extraordinare cu oameni extraordinari, ci despre a obține rezultate extraordinare cu oameni obișnuiți.
Rostul unui lider este să facă oamenii mai buni decât erau inițial si să creeze un context de echipă în care punctele forte ale fiecărui membru sunt puse în valoare împreuna cu cele ale celorlalți membri.
Deci nu este doar despre calitățile individuale ale membrilor, ci mai ales despre potențialul de echipă, pentru ca echipa să scoată ce e mai bun din ei.
Un aspect foarte prizat în zilele noastre este cel al diversității, din punct de vedere al skill-urilor, al capabilităților. Dar și acest aspect al diversității este mai complex decât pare la prima vedere.
Trendul pe care îl observam în lume este „cu cat mai mult, cu atât mai bine”. Evident, acesta a apărut în urma unei debalansări masive, mai ales în echipele de la vârful organizațiilor. Însă, trebuie luat cu măsura.
Avem la îndemâna exemplul Nokia: toți membrii de board erau in Finlanda, însă lumea se vede diferit din Finlanda față de Sillicon Valley sau Seul. Așadar, Nokia avea o perspectivă destul de îngustă.
La extrema cealaltă, avem situația în care diversitatea este mult prea mare. Nici așa nu este bine, întrucât este foarte costisitoare, este greu de întreținut profitabil.
Dar sa ne uitam puțin la detalii, să desfacem acest subiect al diversității.
Suntem între „dornici” si „deschiși” la o diversitate socio-demografica (vârste, sexe etc.)
Însă, diversitatea morala ne încurca rău. Dacă încărcam moral decizii raționale, se va vărsa în decizii de business.
Din reperele noastre morale, care de obicei nu sunt negociabile, e greu de construit. Este o baza mai degrabă de conflict atunci când ele sunt diferite.
Așadar, este util să vorbim în echipă deschis despre ele, să vedem ce putem face cu diferențele, ce putem tolera și unde ele ne încurcă. Însă e nevoie de conversații structurate în echipă, nu orice fel de conversații, cum ar fi: care este scopul acestei discuții, de ce e util sa ne înțelegem pe acest palier și cum facem acest lucru. Pentru că, prea puțină sau prea mare diversitate ne încurcă, trebuie să îi găsim un loc în care să o folosim, pentru că e bună.
Chiar și când reușim să avem nivelul optim de diversitate in echipă, nici atunci beneficiul nu este unul dat.
O putem folosi la adevărata ei valoare, cu o condiție: oamenii din echipă să aibă siguranță psihologică.
În lipsa acestui mediu sigur, din păcate, acea diversitate de opinii, de perspective, de unghiuri din diverse tari și așa mai departe, rămâne pe masă. Nu este folosita în interesul echipei, pentru că oamenii nu au aceasta putere de a se exprima liber.
Siguranța psihologica dintr-o echipă, este percepția oamenilor cu privire la consecințele pe care le-ar avea atunci când își asumă riscuri de natura interpersonala cum ar fi: recunoașterea greșelilor, generarea de idei complet noi, punerea la îndoiala a principiilor si deciziilor curente. Pe scurt, exprimarea deschisa a gândurilor, ideilor si mai ales a greșelilor, fără sa le fie frică de consecințe.
Însă acesta este un subiect delicat într-o cultura colectivista ca a noastră. Tindem sa ținem foarte mult cont de opiniile celorlalți, pentru ca să menținem relațiile, să nu deranjam și suntem tentați mai degrabă să nu spunem lucruri care „să nu scuture barca”. Acest lucru duce la un nivel mediocru al ideilor în echipă și al vitezei de reacție. Vom stagna cam la același nivel de conversație, iar lucrurile se mișca foarte greu. Este un cerc vicios al fricii, dăunător pentru echipa, oameni si organizație.
Nu la fel stau lucrurile și pentru liderul echipei. De la el, de obicei, se vede altfel, el se simte în siguranță, iar pericolul este să nu extrapoleze propria percepție și asupra celorlalți membri ai echipei și să creadă că toată echipa simte aceeași siguranță psihologică.
Să ne întoarcem la diversitatea din punct de vedere al skill-urilor, conform definiției echipei pe care am dat-o în primul episod al podcast-ului.
Este o combinație fină între cât trebuie să știu să îmi fac bine treaba individual și cât de bine pot obține rezultate împreună cu alții.
Majoritatea managerilor cu care am lucrat s-au întâlnit cu situația în care să aibă oameni care să își facă foarte bine treaba individual, însă puțin capabili să facă asta împreună cu alții, sau chiar uneori cu o anumita adversitate, aducand toxicitate in echipa.
Este esențial să ținem acest echilibru, însă realitatea este că majoritatea managerilor se concentrează mai mult pe abilitățile tehnice, cu gândul că oamenii vor lucra natural bine împreună. Însă, de multe ori, asta nu se întâmplă, pentru că nu suntem educați ca atare în societatea noastră, nici la scoală, nici la facultate. E zona de lucru egoist.
Si atunci este important să avem această discuție în echipă: cum ne punem skill-urile personale în slujba scopului echipei?
Aici, intervine utilitatea unei evaluări psihometrice, indiferent care este cea preferată, atât pentru a te înțelege mai bine pe tine însuți, cât și pe cei din echipă.
Sunt utile aceste evaluări, pentru ca să înțelegem diferențele. Eu înțeleg că pe tine te mână lucruri diferite și văd ca e bine și de partea cealaltă. Tentația naturală este să spui că de partea cealaltă e dezastru și… la fel se vede și din partea cealaltă. Însă, adevărul este că binele e diferit pentru fiecare și oamenii pot fi productivi în moduri diferite dacă se înțeleg pe aceste diversități.
De aceea, abilitățile funcționale și tehnice nu își îndeplinesc potențialul, nu din cauza sincopelor de natură skill, ci a sincopelor de complementaritate de natura interpersonală.
O data ce scopul echipei este foarte clar pentru toată echipa, este util sa facem un skill mapping și să decidem ce e de făcut cu zonele de competență în care echipa nu este acoperită.
Vorbim despre acele skill-uri despre care echipa a decis că e nevoie sa le aibă pentru a își atinge scopul.
Se face o evaluare a situației, cu skill-urile acoperite și cele neacoperite in echipă.
Iar pentru cele neacoperite, echipa poate veni cu propriile soluții de la a angaja un coleg nou cu acel skill, la a învăța unul dintre ei acel skill sau alte variante.
Este nevoie de disciplină pentru a învăța un skill nou, iar aceasta învățare nu stă în picioare dacă scopul nu este clar, daca nu știu exact în ce fel ajută. Aici sta motivația.
Mergând un pas mai departe, echipa poate să își facă planuri individuale de învățare și planuri de învățare în echipă și să vadă în ce fel pot să se susțină unul pe altul.
De cele mai multe ori însă, în practică, obiectivele de învățare individuale și cele de echipă nu sunt corelate și atunci se pierde multă sinergie. Unele lucruri, pot fi învățate mai bine împreună în echipă, decât individual.
Un aspect important aici este unde plasăm responsabilitatea, pentru că poate fi un nivel individual de învățare, unul de echipă și unul al liderului.
Înainte să răspundem la aceasta întrebare legata de plasarea responsabilității, credem că întrebarea de dinaintea ei este „cum ajung acești oameni în echipă?”.
De cele mai multe ori, ajung prin HR. Sau prin manager. Sau, o a treia variantă, susținută de noi, este ca noii membri să fie angajați de către echipă. Pentru că, dacă echipa decide care sunt membrii noi, responsabilitatea pentru felul în care skill-urile noilor membrii vor fi aduse în echipă, diversitatea lor, vor fi în responsabilitatea echipei. Există o diferență foarte mare între a accepta pe cineva nou în echipă și a vrea eu ca persoana respectivă să fie în echipa mea.
Asta va genera idei, reacții, acțiuni foarte diferite in a îl ajuta pe noul membru să se integreze în echipă. Mai ales că, după cum vorbeam în episoadele anterioare, cu fiecare membru nou, echipa o ia de la capăt.
Și, de asemenea, va genera un interes diferit în a obține noi perspective de la noul membru care să ne facă să ne schimbăm felul de a lucra in echipă.
Și atunci, subiectul responsabilității recrutării este foarte important. Mai ales că, în cultura noastră cu o distanță mare față de autoritate, este de așteptat ca managerul să facă toate aceste lucruri. Această variantă poate produce rezultate, dar nu cea mai buna performanță. Cea mai bună performanță se obține atunci când fiecare membru se simte responsabil de aceasta performanta a echipei.
In paralel, dăm drumul la un program dedicat felului în care se construiesc si se conduc echipele performante, câte o jumătate de zi pe săptămâna timp de patru săptămâni. Aducem la un loc știința si practica echipelor performante. Lucram atât cu exemplele noastre, dar mai ales cu exemplele participanților, vom aplica lucruri de la o săptămâna la alta. Cei interesați se pot înscrie pe site-ul nostru teamology.ro.
Raluca – “ce imi propun sa invat in urmatoarele sase luni?”
Cosmin – “In ce fel ar fi influențată performanta unei echipe, daca ei si-ar alege si liderul?
Pentru că vrem să facem mai bine și să creăm ceva valoros pentru cei care ne ascultă, ne ajută mult feedback-ul vostru. Vă rugăm să ne scrieți în ce fel vă ajută podcastul nostru, să ne certați, să ne dați idei pentru cum putem face și mai bine.
Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific și al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem că e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și sperăm să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din lucrul cu echipele clienților noștri.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
Registration for open program
Investment
Registration for open program
Investment
Registration for open program
Investment
Module 2: Leadership
Module 1: Structure
Module 1: Structure
Registration for open program
Investment
