Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.
Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.
În acest episod îl avem invitat pe Mihai Matei, CEO Essensys si Presedinte ANIS. Împreună cu Mihai discutăm despre importanța conducerii prin valori si cum anume reusește el să o aplice in compania pe care o conduce cu succes.
Mihai a început călătoria antreprenorială acum 18 ani, înființând o companie de tehnologie, cu trei ingineri. Au crescut organic si s-au organizat într-un grup cu două companii cu aproximativ 130 de oameni. Fac aplicații software cloud, web, mobile. În general, chestii foarte complexe. Ca exemplu, au făcut platformele pentru Organizația Mondială a Sănătății, prin care s-au distribuit vaccinurile COVID la nivel global.
În continuare, vă lăsăm câteva elemente importante ale dialogului cu Mihai.
Mihai Matei: la început, habar n-aveam ce e organizația, habar n-aveam ce înseamnă management, eram în situația în care avansam până la punctul maxim de incompetență. După care, pe măsură ce am crescut, mi-am dat seama că lucrurile nu mai pot fi făcute intuitiv pentru că nu mai poți să le gestionezi. Una e să gestionezi o echipă de 10-20 de oameni, și alta semnificativ mai mulți. Cam pe acolo e și pragul studiat, la 25 de oameni. Limita pană la care un lider poate să tragă o echipă în spate doar prin carismă, prin calitățile lui, e cam pe la 25. Peste această limită trebuie să faci altceva, adică trebuie să faci lucrurile mai sistematic. Am citit foarte mult, ca să înțeleg ce se întâmplă.
Eu cred că cultura asta are două straturi.
Unul care se vede foarte concret și este în operațional, despre lucrurile pe care le facem, despre cum le facem.
E despre roluri, despre fișe de post, despre procese, despre cum se întâmplă lucrurile care se văd în organizație.
După care, mai există un strat mult mai nevăzut. Acolo e despre oameni, despre cum interacționează între ei, despre valori. De la un punct încolo mi-am dat seama că de fapt
asta e foarte importantă. Deși poate că ea nu se manifestă vizibil, de fapt aia e fundația pe care construiești. Și acolo e despre oameni, despre valori, despre principii, despre ce e acceptat, ce nu e acceptat.
Acolo trebuie să muncești și cred de fapt că acolo este locul în care pe termen lung
poți să schimbi organizația și modul în care funcționează.
E ca o poveste, ca un fel de Yin și Yang al organizației. E partea care se vede foarte concretă, operațională și partea nevăzută care este despre fibra societății din organizația respectivă.
Mihai Matei: Sunt mai multe, o sa dau niște exemple.
1. Mi-a luat mult timp să înțeleg că e foarte greu să schimbi caracterul oamenilor. Adică există o componentă în oameni care se află adânc în ei și nu e neapărat rolul organizației să schimbe oameni. După ce am priceput chestia asta, mi se pare că lucrurile s-au așezat foarte clar.
Mi-am dat seama că o organizație trebuie să-și seteze niște standarde. Aici am avut chiar discuții cu tine. Și organizația trebuie să spună despre ea cine este, așa cum și un om o face.
Și odată ce ai cadrul ăsta stabilit, s-ar putea să fie oameni care nu se încadrează acolo și cel mai bine este să închei relația cu oamenii ăștia. Pentru că, dacă nu faci chestia asta, se vor întâmpla două lucruri, sau mai multe lucruri. Una este o să genereze frustrare în interior, creează așa o efervescență, practic un corp străin care nu e de acolo. Și mai devreme sau mai târziu ce se întâmplă este fie că omul respectiv care nu e de acolo pleacă, fie creează foarte multă frustrare și într-un final îl elimină organizația. Și faptul că îl elimine e un lucru bun.
2. Am făcut mult timp greșeala să evaluez oamenii după filtrele proprii.
Adică mă uitam la oameni și spuneam, tu de ce nu poți să faci ca mine, de ce nu acționezi așa? Și după un timp, mi-a venit mintea la cap și am constatat că oamenii sunt foarte diferiți și că dacă te uiți fără prejudecăți la ei, s-ar putea să găsești foarte multă valoare.
Și dacă reușești să renunți la filtrele astea și reușești să plasezi diverși oameni în contextul favorabil pentru ei, s-ar putea să obții foarte multă valoare pentru organizație.
Mihai Matei: Cred că tot tot fibra asta nevăzută e. Adică, cred că oamenii lucrează împreună și la un moment dat au plăcerea asta de a face lucruri împreună. Au în fibra lor să învețe, au în fibra lor curiozitate. Și mai ales dacă lucrează bine împreună, atunci provocarea e văzută ca o potențială distracție. Cred că asta e ceva ce încercăm noi să facem și nu vine din sistemul de educație.
Adică, de fapt, sistemul de educație penalizează greșala și atunci, ca om, nu prea vezi provocarea ca pe ceva bun. Pentru că, orice provocare poate să rezulte și rezultă de cele mai multe ori într-o greșeală. Dar dacă ai intern filozofia asta că, ok, greșelile sunt inerente și, practic, trebuie să înveți din ele, să iei ce poți din ele, atunci oamenii sunt mult mai deschiși. Nu cred că oamenii au probleme cu adaptarea, e vorba de sistem. E vorba, de fapt, de cum sistemul penalizează sau nu greșeala. Și noi încercăm, cumva, să nu penalizăm greșeala. Nu-ți iese ușor chestia asta întotdeauna, că și eu sparg un produs al sistemului românesc de educație. Dar pare că suntem pe drumul cel bun.
Cosmin Alexandru: cred că există un lucru foarte valoros și de care se discută foarte puțin și anume că în organizația ta pentru mulți oameni există și o bucurie. Oamenii au fun. Adică căutarea asta, adaptarea, nu e doar efort încrâncenat și trebuie să reușim să trecem de obstacol sau să provocăm schimbarea asta, ci oamenii chiar se simt bine făcând asta. Oamenii glumesc și fac haz de necaz și se simte cel mai tare când lucrează împreună și simți că sunt extrem de sudați. Și am văzut și bucata asta, de autoironie, care e mai degrabă rară pe la noi.
Mihai Matei: Unul e că nu căutăm vinovatul. Și asta e foarte important. Facem o analiză pentru a înțelege ce s-a întâmplat acolo. Și, evident, că la analiza aia n-ai cum să eviți răspunderea individuală. Adică vezi că acolo, ok, cineva a făcut ceva, dar contează foarte mult cum încadrezi discuția asta.
În cazul nostru încercăm să pornim discuția foarte de la declarația asta. “E clar că nu e bine ce s-a întâmplat sau suntem în situația asta nasoală. Nu e important în momentul ăsta să găsim vinovați. Hai să vedem ce s-a întâmplat, cam pe unde suntem, care-i contextul. Și, unu, hai să vedem cum ieșim de aici.” Asta e prima preocupare.
Și, doi, în momentul în care am trecut de asta, hai să vedem greșelile alea care au fost făcute. Din punctul meu de vedere, întotdeauna o greșeală, este o carență a sistemului.
Și atunci când văd că s-a întâmplat o greșeală, încerc cumva să schimb ulterior sistemul. Și atunci, după un proiect, și mai ales după proiectele astea cu fuck-up-uri, că le avem, unu, repărăm, întâi repărăm situația ieșind de acolo, și după aia încercăm să facem un aftermath și să vedem ce, de fapt, în sistem a cauzat chestia asta.
Și asta e o chestie foarte dificilă, pentru că oamenii au o rezistență foarte mare în momentul în care trebuie să iasă în față și să zică, da, mă, aici am greșit.
Dar dacă faci consistent analiza asta, vei observa că la anumite greșeli intră într-un pattern, adică sunt repetate. Și după aia, dacă le iei și le vezi și nu te uiți la individ, te uiți, de fapt, la ce le-a cauzat, e o concluzie foarte simplă. Trebuie să schimbi procesul. Trebuie să mai pui niște check-uri, nu știu, să mai pui un peer review, sau mai diverse lucruri, adică se pot rezolva din sistem. Și am observat că oamenii noi au început să se relaxeze cu chestia asta, și se discută foarte deschis.
De asemenea, îi și încurajăm când își prezintă un proiect care s-a încheiat, indiferent că e de succes sau nu, să facă o analiza a proiectului și, în principal, să iasă în față și să spună, am greșit acolo, acolo și acolo.
Și eu încerc, spre exemplu, să fac exercițiuul ăsta deliberat și să vin și să spun cât de des posibil am greșit acolo, am greșit acolo, am greșit acolo.
Raluca Răschip: Și cam cât te desfaceți treaba asta, discuția despre ce a mers, ce nu a mers, ce am greșit, ce schimbăm în sistem?
Mihai Matei: În general la finalul proiectelor și încercăm să avem sesiuni în care toată lumea vine în fața companiei și povestește 5, 10, 15 minute. Cred că cel mai rar a fost probabil o dată la 6 luni, dar poate să fie și mai des. Și când am eu all hands-uri sau town hall-uri vorbesc tot timpul despre greșelile mele.
Mihai Matei: Noi am avut o discuție foarte amplă aici. Am colectat foarte multe date din organizație pentru că, puterea e responsabilitatea față de minoritate. Adică, când îi iei decizii, trebuie cumva să ai grijă să incluzi și minoritatea. Minoritatea să fie confortabilă cu decizia majorității. Am colectat foarte multe date, și am avut după aia vreo trei luni de zile de discuții doar pe tema asta. Evident, în pandemie am fost în principal remote. Și am ajuns la concluzia că o echipă performantă nu poate să lucreze doar remote. Este foarte nenatural, adică discuția, toată interacțiunea este nenaturală. Și am ajuns cumva la un compromis. Am zis, cel puțin jumătate din timp trebuie să lucrăm fizic împreună și nu mai mult de jumătate remote.
Eu vin zilnic la birou. Mi se pare și sănătos pe plan personal, pentru că ai un loc unde te duci și te deconectezi, dar am observat că și asta variază de la om la om.
Și am zis, ok, pentru unii oameni toată chestia asta funcționează. Așa că suntem pe la jumătate acum.
Mihai Matei: Da. Vine de la valori. Dacă reușești să-ți definești valorile, dar nu definite pe vorbe, adică trebuie să ajungi să le ai scrise și să fie pură matematică acolo, aia simplifică foarte mult discuția. Și la noi o valoare este încrederea.
Noi zicem că încrederea trebuie să fie implicită iar relațiile noastre trebuie să fie bazate pe încredere. Și atunci, dacă ai încălcat încrederea, am terminat.
Nu prea cred că poți să încalci încrederea fără rea intenție. Și atunci e o chestie de valori, ai încălcat niște principii.
Alt aspect este ce povesteam la început și anume că valoarea noastră ca organizație este exact în echipă. În modul în care niște oameni care nu sunt, poate, fiecare dintre ei staruri, pot să genereze performanță împreună. Chestia asta poate fi distrusă foarte ușor de oameni care nu joacă în echipă. Fie pentru că au problemele lor nerezolvate de acasă, din copilărie, sunt oameni care sunt high maintenance, trebuie să fie tot timpul validați, încurajați, trebuie să iasă până față…sunt tot felul de comportamente care sunt clar toxice, iau creditele altora, e despre ei, despre ei și nu despre echipă. Iar asta nu ai cum să o rezolvi, de oameni ăștia trebuie să te desparți și cu cât mai repede o faci, cu atât e mai bine și mai sănătos.
Mihai Matei: Am mai multe metrici, dar cea care mi se pare mie e cea mai relevantă și contează cel mai tare este numărul de lideri sau manageri pe care reușești să-i crești. Mi se pare că asta pe termen lung este cel mai bun indicator.
După aceea, avem autonomia, care iarăși este o metrică extrem de importantă, dar asta e mai despre toți.
Mihai Matei: Aici avem un sistem.
Ce contează la noi foarte tare este autonomia. Mie mi se pare că autonomia unui om măsoară enorm de multe lucruri într-o singură dimensiune. Adică în momentul în care un om este autonom, respectiv are nevoie de puțin suport pentru a livra ce are de livrat, chestia asta prinde foarte multe dimensiuni, sub-dimensiuni. Are nevoie de multe lucruri.
Și atunci noi măsurăm autonomia. Și o măsurăm foarte obiectiv. Adică e ușor să zici omul ăsta e autonom sau mai puțin autonom. Avem un sistem destul de clar.
Autonomia prinde în primul rând skill-urile.
Adică dacă ești un om autonom înseamnă că știi să faci meseria pe care o faci și e valabil în absolut orice meserie.
Prinde învățarea într-o proporție. Adică ajungi autonom pentru că tu înveți meseria pe care o faci. Că trebuie să și rămâi autonom.
Prinde curiozitatea, prinde determinarea, adică cât e de determinat ești să faci lucrurile alea singuri.
Și bineînțeles, ne mai uităm la rezultat.
Avem două întrebări:
Pentru că eu exact așa văd oamenii, oamenii sunt un mix de energie potențială și energie cinetică, și rolul nostru, al organizației, este să transformăm cât mai mult din energia potențială în energie cinetică, care să producă rezultate.
Cosmin Alexandru: Măsurați și la nivelul echipelor dacă echipă e autonomă?
Mihai Matei: Nu, pentru că la noi e implicit ca echipa să fie autonomă. Adică la noi nu prea e cum să ai o echipă care nu e autonomă, ele sunt autonome by default, by design.
Dacă echipa nu e autonomă, înseamnă că nu e echipă, înseamnă că e orice altceva, dar nu e echipă.
Mihai Matei: Da, avem și încurajăm și feedback one on one.
Am avut mult timp un sistem destul de învechit de evaluări la an, la șase luni, așa foarte corporatis. Și ne-am dat seama că e o aberație completă să stai de vorbă cu un om la un an de zile, sau la șase luni și să-i vorbești despre ce s-a întâmplat în toată perioada aia. Chestia asta n-are cum să funcționeze.
Și atunci avem un sistem de feedback one-on-one. Simplu, este inspirat din cel de la Netflix, care folosește 4A, și încurajăm oamenii să vorbească cât mai des one-on-one și să nu fie legată de sistemul de evaluare a performanței.
Regula pe care am pus-o a fost că ar trebui ca fiecare om să aibă un one-on-one cu oamenii din echipă cel puțin o dată pe lună.
Mihai Matei: Mie mi se pare că următorii cel puțin 2 ani vor fi grei. Economic, adică văd ce se întâmplă în State. Nu m-aș arunca să fac predicții, eu prefer să fiu pregătit de ce-i mai rău și vom vedea noi după.
Pare să intrăm într-o pantă descendentă. Și economic, și cu tot ce se întâmplă în jur, război lângă, geopolitic lumea asta se reconfigurează, adică pare că intrăm într-o era nu tocmai fericită. Acum, într-o echipă bună care este sudată, vremurile grele sunt destul de ușor de navigat, pentru că, paradoxal, oamenii își găseșc niște resurse și înțeleg că e despre supraviețuire. Și cumva, reușesc să reconfigureze și astea sunt exact vremurile în care echipele cresc foarte tare. Adică sunt vremurile în care echipele trec prin momente grele împreună și asta, de fapt, sudează echipele.
Mihai Matei: Da. Acum, cum spuneam, una a fost conștientizarea asta, că unii oameni nu se potrivesc cu organizația noastră.
Am avut experiența de a lucra cu niște oameni care nu se potriveau în organizație. Și eu nu vedeam chestia asta. Cultural vorbind. Oameni foarte buni profesional.
Pur și simplu, ei ca oameni, ca fibră, nu erau din filmul nostru. Din diverse motive. Și am fost, complet orb la chestia asta. Și mă chinuiam, efectiv. Trăgeam de relațiile respective să meargă. Și aveam așa un sentiment de frustrare, uriaș.
Aveam senzația că trag efectiv, încerc să iau un cal mort și să câștig la curse cu el. Și nu ieșea nimic. Așa că am învățat că trebuie să mă uit și la perspectiva asta, dacă omul ăsta este din filmul organizației noastre. Ca nu e despre cum e el, ci despre cum se potrivește cu ceea ce e.
După aia cum am mai zis, am pus foarte mult timp filtrele mele asupra oamenilor și asta nu a funcționat. Și am pierdut niște oameni buni, față de unii am greșit. Sper să fi învățat ceva din chestia asta.
După aia ce am mai învățat, e că, întotdeauna, trebuie să fie extrem de clare.
Trebuie să fie un model bine pus la punct, trebuie să existe o teorie și un model pentru orice se întâmplă, fie că e vorba de chestii operaționale, fie că e vorba de valori, principii, lucruri. Trebuie să fie într-un model care să fie convergent.
Și mi-am mai dat seama că degeaba în capul meu lucrurile sunt foarte clare. Dacă nu iau modelele astea și nu le explic și nu le comunic, lumea nu înțelege despre ce vorbesc.
Și am înțeles că, de fapt, e rolul meu să vin în fața oamenilor să explic lucruri, uneori să repet lucruri, dar foarte, foarte, foarte multe ori până mă plictisesc, până când ele sunt înțelese.
Oamenilor nu le e clară structura, dar tu le comunici rezultatele ca și cum ar fi clară structura. Și asta nu merge.
Dar să o faci simplu și clar.
Așa cum zicea Brâncuși, că simplitatea este complexitatea rezolvată.
Mihai Matei: Dacă aș începe-o acum, aș porni de la sistemul ăsta de viziune, misiune, valori, căruia i-am înțeles utilitatea “the hard-way”.
Mulți oameni văd chestia asta ca un bullshit corporatist și, într-un final, dacă e o chestie superficială, poate să fie un bullshit. Dar dacă chestiile astea sunt autentice și vin foarte din interiorul organizației, adică chiar spun adevărul despre organizația existentă sau aia pe care vrei să o creezi, te ajută enorm.
A doua ar fi probabil că aș construi procesele de la bun început cu componenta asta de ceea ce eu numesc ritualuri. Eu înțeleg prin ritual o bucățică dintr-un proces care este menită să consolideze o zonă de valori. E ca la biserică.
Alte zone ar fi în onboarding, în feedback, în diverse puncte.
Există puncte în anumite procese a unei companii în care ritualurile poate să schimbe foarte tare lucrurile. Și energia și rezultatele. Adică ritualurile cumva sunt bucăți din proces în care sunt cumva orientate spre oameni, nu spre ceea ce trebuie să produc.
Adică iau un exemplu ăsta de onboarding. Când vine un om nou în organizație, modul în care omul l-a introdus în echipă și cum se întâmplă efectiv bucata aia, dacă o faci ritualic, poate să schimbe foarte tare lucrurile.
Nu știu, ritual, un ritual ăsta de daily check-ins iarăși, poate să schimbe foarte tare lucrurile.
Ne ajută mult și gândirea asta în unități, echipe. Că într-o echipă, e mult mai ușor să ai ritualuri decât la nivel de organizație.
Ești mai ușor de gestionat. Mai curând ei se simtă aparținând de o echipă decât de
țin de organizație. Și de un manager.
Mihai Matei: nu e despre echipe, e despre mine.
Dacă vrei să schimbi ceva la echipe și felul în care le conduci, de fapt trebuie să te schimbi pe tine. Deci e vorba despre ce vreau să schimb eu la mine.
Unu, eu am tendința, de exemplu, de a fi foarte operațional. Hai să facem treaba acum, hai să ne apucăm să facem ceva. Și asta uneori nu e bine.
După aia mi-e clar că am de lucrat la controlul emoțiilor. Adică trebuie să controlez mai bine emoțiile pe care mi le exprim sau chiar și modul în care mi le rețin în fața oamenilor. Adică dacă mă enervez, la mine se vede imediat. Ar fi bine să nu mă enervez. Dar măcar dacă mă enervez, hai să conțin chestia asta mai bine, că nu face bine echipei.
Și mai e ce spuneam legat de cum analizez și judec oamenii prin prisma mea. Ceea ce este o mare problemă. Și la chestia asta mai am de lucrat.
Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.
Vă mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.
Teamology Institute
If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.
