Sezonul 2 https://teamology.ro/podcasts/sezonul-2/ For High-Achievement Teams Wed, 15 Apr 2026 14:37:19 +0000 en-US © 2023 Teamology For High-Achievement Teams Teamology Institute For High-Achievement Teams Teamology Institute contact@teamology.ro clean yes f04bbf22-5c3f-567e-9295-4d8ed497f8e8 Systemic work for better team dynamics https://teamology.ro/podcast/systemic-work-for-better-team-dynamics/ Tue, 16 May 2023 15:03:56 +0000 https://teamology.ro/?post_type=podcast&p=1398 Cosmin Alexandru: Before inviting you to introduce yourself, I would like to say that we did some work this week together with some of our clients and it was work that proved to be unexpectedly or incredibly valuable for our clients. Some of them even dubbed the “RIA effect”. We will brand that and we will be using that in the sense that their interactions and what they were able to do together after the workshop with you was something they did not think was possible. I was very glad and very grateful that it happened. Let's start with the beginning and please let us know where you come from, personally and professionally. Ria Verlinden: I come from Belgium, from Antwerp. I was born in Antwerp and I lived there. For a long time I lived there and I worked in different places. For about more than 30 years in Czech Republic, it's a very important place for me because I was able to learn there, to develop my skills. It's a second home. The other home, I have a third one, is South Africa, where I go now a bit more than 25 years. It seems that as a trainer and a supervisor in systemic work and also old wisdom and rituals, it's a bit my choice to go to complex societies. That gives away that I come from a complex family system because one is connected with the other. My work for the moment is mainly training, supervision, teamwork, and less individual work.

Where is real change coming from?

Ria Verlinden: I like to be in leadership programs and coach women and men who have complex responsibilities. Society is not getting any simpler or easier. As I'm convinced that the only change we can do is inside and then act differently together or alone. That's my main focus and I never get tired of the complexity of human beings and the ways how we can avoid growth that might be not easy. Cosmin Alexandru: I'm very glad that you mentioned this perspective of the change inside. Because in many of the teams I've been, it was also my case when I created and led teams, but also in many cases with my clients, people come into teams with the main expectation and they put this kind of pressure that the others will change. That the others need to change so things get better. We are already okay and if the others will change then things will be much better. And systemic approach comes from a different angle. Ria Verlinden: Yeah, I think what I really like in the systemic approach is that it starts from we need an adult to support that change. So there always might be young parts in us or vulnerable parts that are a bit shaky when the going gets tough. But in order to implement the change you need team members who are willing to take responsibility. And it's much easier to blame the other one. It doesn't provide long-term development. But at least you can breathe out and say, okay, I'm innocent. It's not me. It's not me, it's definitely not me. It's the world, it's my family, it's whatever. Cosmin Alexandru: The clients. Ria Verlinden: And then we hire a consultant and they will solve it. Cosmin Alexandru: I know. Ria Verlinden: And if you don't solve it you're not a good consultant. Yeah. Yeah, so it's quite a commitment to look into the mirror and see what is the I, what is my place as an individual contributing to the team. What do we agree on to contribute? And where do I meet the hurdles that stem from the very first team we belong to, which is the family? Because that is the first place where we learn to act and to manipulate and to make sure we get what we want from mother and father. And yeah, to use whatever means a baby needs only four months to adjust to the ability of the mother to act, to receive what the baby needs like attention, food, and cradling. So it doesn't take too long for a human being to set that in motion. And then to keep it in motion. Yeah, and if the team is not acting accordingly, we say, what are you doing? This is what I usually am successful in. Cosmin Alexandru: I very much liked it because I saw your approach at work, in the sense that you name and you unearth all these possibilities for potential. So you're not so much interested in what are the problems.

We can fill many lives with the question “What is the problem” but we need something else.

Cosmin Alexandru: You said once something that I liked a lot, that with this question, “what is the problem” you can fill many lives. The idea is not what is the problem, but what gets us stuck from fulfilling our potential. And in a team, it's a very valuable question. What do we need to do to unstuck the energy that will allow us to perform? Ria Verlinden: Yeah, I think there are in human life, I think it goes beyond culture, that we try to adapt to certain situations and circumstances. And in adapting, we sometimes betray ourselves. So in becoming an adult and living as an adult and being reliable as a team member or as a leader, people will recognize when you are courageous enough to be you. That means you're not perfect, but you are willing to recognize that you're not perfect. Because that's what a leader's first quality is what is it that he or she can provide and where does he need the team to complement? So it asks to be you, it asks to be humble. It doesn't need egos. We've seen some world leaders who are very good in that. And it's scary. Cosmin Alexandru: We also heard it recently with one of our clients. They use these words that instead of communicating, connecting, and performing as who we are, we use our avatars. So everybody puts an avatar, the role, the function, the deliverables, and then we make exchanges among the avatars. It can last for a while, but then it costs much more than it gets. Ria Verlinden: Yeah, and I think we don't need to get rid of them because in some situations they are very handy. But then you make a conscious choice to apply it for a certain situation. When it's the main identity, it becomes a problem.

When there is no work, who are we?

Ria Verlinden: I remember many years ago I was in Johannesburg and my colleague Mosiwa, he was driving me and a young guy, a young trainer. And he said, you Europeans, you're funny people. When there is no work, who are you? So, oh, wow, that's a good question. Who am I? Because I like my work, I'm slightly addicted. Cosmin Alexandru: Yeah, we share that. Ria Verlinden: And then when it stops, what is my identity? So it is a challenging invitation to bring yourself as much as possible to the team. Because then that's when you become reliable and real. And responsible. And responsible, because then you have all the tools that you already have and maybe gained and were gifted. And you can develop the tools together that are needed. It sounds much easier than it is. Cosmin Alexandru: Yes, but again, one angle that I've seen producing wonders, miracles from time to time. Is this, how can I say, is this very consistent approach that you have? I don't know about Belgium, but in Romania, we tend to be a deficit-oriented society. This means that we tend to look individually, but also in a team, on things that don't work. And focus energy, how do we deal with the things that don't work. And your approach is a bit on the other side. What is very valuable that you have? What is your power, your strength that you're not using enough or properly? Or as you said, where do you let your avatar become your identity? And you're not using the very good things, the gems you have and the powers you have. And when people start talking about that in pairs or in the team, some things change here dramatically. Ria Verlinden: Yeah, and I recall now the poem that Nelson Mandela recited when he had his inauguration. It's the poem of Marianne Williamson. That people are not afraid to fail, they're afraid to shine. They're afraid to be in the middle of the room and be applauded authentically. Many people really like to give and are a bit shaky in receiving. It's a deep longing. Cosmin Alexandru: Especially in collectivist societies where they're in the middle. Ria Verlinden: Yeah, it's a deep longing to belong and to be given recognition and rewards. And when it happens, people stop breathing almost. So I believe that's the side of the coin that is more difficult than giving. It's receiving. Cosmin Alexandru: And it starts early. I mentioned the other day I have a 10-year-old daughter and apparently out of nowhere, but actually, it was at the end of a day when we worked together with a client. Obviously, she didn't know about it, but we were outside walking and she said, “Dad, I find it difficult. I don't feel comfortable when receiving compliments. And so it starts early that you want them and she said, yes, I like them. But on the other hand, I don't feel comfortable. And we had a talk about that. Ria Verlinden: Yeah, the beauty of that is she's aware of it. That's the most important thing. What in society might have been stressed and more recognized is to be giving and that you, if you do enough effort, you're almost a saint. And then at some point, the difficult part or what Carl Guftaf-Jungho is over there mentioned, it's I'd rather be a whole person than a good person. To integrate that we have flaws and we are born with some kind of aim to develop or to become as much we are as possible. So if a team is willing to sit together and to look at each and everyone in the more complete way, it's relaxing and creativity can flow and love can flow and there is warmth and care and they breathe out. Oh, I have to I don't have to be perfect either. Cosmin Alexandru: And also you had difficult childhoods, upbringing… Ria Verlinden: Yeah. And it brings more reality and to bow for the reality, what it has been giving you and what is the next step to deal with it or to look at it?

The flow of giving and receiving

Cosmin Alexandru: I think you already touched the first principle or one of the principles of systemic work, this flow of giving and receiving. And it proved to be with some of our clients a very, very valuable place to reflect differently. We worked recently with a team when we start asking where do you come from with this giving and receiving? And almost everybody claimed that they were educated and asked from them to give. And this is what they know how to give. And they take the burden of giving and endless giving, basically. But then the question is, how come that in a team everybody's giving and things are not really moving forward? Because there is this part of receiving that is not actually there out in the open and talked about. Ria Verlinden: Yeah. And they're a difficult concept steps in. It's about limits and saying no and questioning your giving and receiving. And that can be in the family, in a group of friends, in your team. Because the thing that shocked me a little bit in being trained in systemic work, in the constant giving, there is a hidden arrogance. That the other one is always in this balance and has to receive. In a couple, it can be devastating that one is buried under all the giving and never can breathe. So it might be that the partner goes backward and say, in what way, one way or another, I need to create space. Cosmin Alexandru: And also start receiving. Ria Verlinden: Yeah. So giving is a clever way not to be on the other side and bow and be grateful and not be able to return the favor. And the biggest one is receiving life. I think it gives a kind of freedom to realize that we stand on the shoulders of many others. Might we agree or not? It helps if we agree, but that doesn't mean we might need a process to go through it, to look at all of it, where we come from and where we belong. Also in a team, if we cut out those who created, those who started, those who made mistakes, and those who paid a big price, the team will become weaker.

It never starts with us

Cosmin Alexandru: I think this is a broader topic. I feel like that being Romanian. I also lived it. It happened to me too. But I see it in a cycle in society. Very often we truly believe things start with us. So when I go in as a new CEO or I go in a new team or more members are new, when I started my company, I was convinced that everything that has been done before, it was after the communist time, we should ignore and it will start with me. The field of market research, private market research in companies in Romania, I will start it. I came to the realization that this is not really true. And actually, nobody starts anything. Ever. And I've seen it recently also explicitly with some clients when we were together, when somebody said, no, when I come to be the leader of a team, I start from scratch. And then they realize slowly that it's a fantasy. Ria Verlinden: Yeah, it's a fantasy and it's sometimes an ego-driven society or a kind of concept that we like to believe. But in fact, even in our body, in natural science, we are recycled material. They can detect where our ancestors come from. And now neuroscientists even, I saw a conversation with Nobel Prize winners and they can precisely detect how much percentage Neanderthal each human being has. So it didn't start with us. Cosmin Alexandru: Yeah, I have a friend who is a well-known philosopher and writer. And recently he was on a podcast. I think it's his first podcast or it is the first podcast I heard him going to. And he says something there that resonated a lot with me. He said the key of life is what lifts you up. And then I made this connection with what we are doing recently. How connecting with your roots actually lifts you up. Recognizing what was before allows you to have much more energy to go forward. Ria Verlinden: Yeah, it's a very surprising effect it can have. For me it was. After all these years, when I see it happen, people get colors in their eyes, and as if the light bulb goes on. And that particular part I especially was given and trained in and received in South Africa. And in the Zulu culture and many other black cultures. They live with their ancestors. Cosmin Alexandru: And when we say ancestors, we say the family ancestors, but also in organizations we say the ones who were before. Because in this mindset of, okay, I'm hired as a new CEO or as a new manager. Now let's start from scratch. And then, as you said, sometimes they call the consultant because people tend to leave. I also have a recent assignment with very, very fast changes in the management team. People are not really staying. And you said something that again for me opened another door to this room that connecting to your roots is inviting people to stay. I mean, if people come to a place where they think there are some roots in here, they are much more willing to stay. Very different from we start from scratch. And then when we go, somebody else will start from scratch and when they go, somebody else will start from scratch. Ria Verlinden: Yeah, and if a company, a team doesn't have roots, when it's stormy weather, it falls down. It needs a rootedness in the success, in what it has cost, what the price was that people contributed to paying. The initial fire that was enlightened. Cosmin Alexandru: I think this is, to my knowledge, the least discussed topic in the public space, in the entrepreneurial world that I'm in. A lot of people talk about the price the entrepreneurs receive when they sell their companies or when they get investment. But almost nobody speaks openly or in the open about the price that the founders pay. Ria Verlinden: The founders and probably also their families. And it's not to be small or go to the pain. It's about giving recognition and growing dignity. Because that's one of the other pillars in systemic work. If everything is allowed to be included, the company gets stronger and the team gets stronger. It doesn't mean you have to repeat the mistakes but include the mistakes. Cosmin Alexandru: Name them. Ria Verlinden: Name them, yeah, and own them. Be an adult. One of my current students in Belgium in the training Weaving Wisdom is the co-owner of a family company. And during the process of training in systemic work, or maybe it was already before, they have a budget to fail. I thought, what a nice idea. It's a very unpopular word. But if we are not allowed to fall on the ground and to help each other up and say, come on, OK, we have a few bruises. Let's take care of each other. Take a deep breath, because that's life. If you want to just look forward and speed ahead, there will be a brick wall along the way. Cosmin Alexandru: And usually the cost gets higher and higher.

Stop from time to time, so that our souls can catch up with us.

Ria Verlinden:  People are working day and night and are never disconnecting and in a rat race. And we all know that, yeah, especially at least in Belgium and Holland and many other countries, burnout is increasing. Depression is very high. And because, yeah, I like the concept again that I heard for the first time in Africa. We need to stop once in a while so that our souls can catch up with us. Cosmin Alexandru: Yeah, I've heard that there too. When I was with the students in South Africa, I heard it and I liked it a lot. Ria Verlinden: And it's not a religious part. It's the part in us human beings where it's silent, where we can sometimes say, oh yeah, now I know. Cosmin Alexandru: We have it in Romanian too. Yeah. The ancient wisdom is here too. We say it in Romanian, “ sa imi trag sufletul”, which means that I need to wait for my soul to arrive also. I did run too fast. Ria Verlinden: Sometimes we can physically feel it in flying instead of walking or driving. It's different physical chemistry. Cosmin Alexandru: And when we talk about system, maybe this is also important to understand that there is a certain pressure in the organizational world, whether it be that corporations or entrepreneurial for results and deliverables and speed and energy. And that this is a space where soul has nothing to do with it. It's your mind that we are hiring and your body energy to resist. And we don't talk about these things if your soul is here or not. We don't really care. You need to deliver the task and so on. But then you end up in soulless organizations. And people ask for a very significant amount of money to stay there. They need to be paid a lot to stay in organizations that forgot their souls. Ria Verlinden: Yeah, I think there is a trio of qualities and development that might help in not maybe call it a soul. But maybe your essence. I don't know. A lot of people are now going to the gym and they have trained bodies and they take care of healthy food. And it's wonderful because we need endurance. Life is asking a lot. And then there is the brain and the intellect and the knowledge. And people can study, they can have careers in that and keep on learning. But then the soul or the spirit or the intuition or yourself with a big S. We don't bother. If you keep these three components apart, you can break them easily. There are many moments in history where they knew how to break the soul. You know how to break a body. And you know how to break or misuse or make the brain not to develop. Restrict from learning and developing. But if you weave them together, it's pretty tough to have your body and your intellect and your soul in a kind of cooperation. Cosmin Alexandru: I think this is where the team can actually play a very good role. In creating this togetherness, not only inside, it starts inside but also among ourselves. I do this with all the teams that I work with. When we start the day of working together or the meeting, I collect all the phones. So first we need to disconnect, including mine. First we need to disconnect from what keeps us on the running path. And then we can connect and do the work together because there is very important work, strategic work or operational work or soul searching or whatever we have to do. I look at it as a good sign that we are on the right track and it happened yesterday with a client. Obviously, we collect the phone and at the break people take their phone. There is very silence in the breaks because everybody is on their phone. But usually if we really connect and start really doing the work together, it happens as it happened yesterday. During the last break, after lunch there was another break, everybody got out talking with each other and no one took the phone. And I said, OK, we are on the right track. Now we could create this kind of doing, performing, working together for real and we don't need all the other disconnection to feel useful and powerful. Ria Verlinden: Yeah, and to at least in some way make a time and a space for it. Intentionally. Yeah, and

Growth is different from just solving problems.

Ria Verlinden:  You mentioned a philosopher and I want to add one from Holland, Harry Kuhner. And he once said quite a few years ago, the place where people develop is now the working space. It used to be in the evenings, of course, it was something on the weekend to learn or to connect with. Now people are most of their time in life are in the workspace. And I think it's a great addition to support each other to grow and that a CEO or a company provides growth. Because that will make it interesting. Ria Verlinden: And growth is something different than just solving problems. Cosmin Alexandru: I think the challenge, I don't know about other countries, but in Romania now, I think a bit of a challenge is to put these three things that you talked about together. Because many companies offer gym subscriptions. So you go for the body or courses, you go for the mind. But usually, you need to go out of the company to do that. But actually to create inside the company, these opportunities for us to work together in a way that helps us grow with all three. This is, I would say, the beginning. Ria Verlinden: Yeah, I like the statement of years ago from Richard Branson from Virgin Atlantic who said “make sure that your employees are ready to go for their next job and treat them so that they never want to leave”. Cosmin Alexandru: Yes. But also talking about systemic principles and systemic work, there is also this angle in which if you truly respect people at one point in time, you have to agree that they have the right to decide not to grow. Ria Verlinden: And that's probably one of my biggest challenges. Because I seem to fantasize sometimes the growth in people and sometimes it might be right and sometimes people maybe don't have the capacity or not the right moment for them or it costs too much or it feels too difficult. Yeah, it's a big bowing for people who have limited access to grow or just refuse. Say, no, it's not for me. Make me a bit more clever, but nothing else. But it might have its consequences in the team because then there is the agreement and the cooperation in the team and the composition of the team that might react to it. Cosmin Alexandru: Yeah, and the team or the manager may decide to part ways because this is something that needs to end as we need a different kind of energy to go forward. Ria Verlinden: Yeah, and I think the distinction for me is if it can be given recognition, it comes down already. But if we insist one or the other, you need to change, it's an ongoing leak of energy. So, if there is somebody who is very clear about that and takes the responsibility, might work. But not pretending and not faking growth or agreeing and then finally not doing it.

The ability to say “no”.

Ria Verlinden: Cosmin Alexandru: Let’s come back to something that you mentioned at the beginning, this ability to say no. And we talked about it that if you don't develop that properly if you can't say no properly, you can't also say yes properly. They are entangled. I think I would like to explore a bit more this. It's also one of the principles of destination. Sometimes things, projects, clients, employment, they need to end. Ria Verlinden:  Yeah, and for me the moment that it happened in my life was many years ago that I decided or was just contemplating. Shall I stay as a trainer, as a member of the board in an institute or shall I leave? And it went on for three years. And crisis after crisis and talks and my colleagues and it was an institute where I had my training. So, it was emotionally also a big step. And then one of my main trainers, Judith Hemming from London, we had a walk and she said “Well, go where you are celebrated, not tolerated”. I said, “now I know”. Cosmin Alexandru: With this key? Ria Verlinden:  Yeah, to feel I'm staying and it's beyond something. But it was difficult to leave. I went and boom, my practice exploded. But it's a kind of betrayal. Ria Verlinden:  So, sometimes in a team, in an organization, when destiny is being accomplished, maybe a department needs to be closed or people need to be fired and they have to go. Of course, it happens because all these corporations are temporary, even if you stay until you're retired. But how you do it has an impact on the next one. So, if you clear the space with respect and gratefulness, as we mentioned in the beginning, to walk and stand on the shoulders of those who came before us, you have more possibility to grow on top instead of cutting the tree and say, OK, we plant it somewhere else. We don't need those roots anymore. Boom. It's a risky thing because it can fall on top of you. Cosmin Alexandru: Maybe it will be useful to make even sharper distinction between these two words and concepts because I've seen many times them being used as one and they are not one, recognition and gratefulness.

Recognition and gratefulness are both important, but different.

Ria Verlinden:  I always used something of the core value of shamanism, which is in my opinion an ecological principle to respect Earth and to know that you are connected to wind and Earth. And I like it because it's very simple. If you want to make a really difficult step forward or you need to enhance some growth or some change, first turn around and look where you come from, also in the organization, and have the courage to look at everything and everyone. Giving recognition is not the same as agreeing or being, I have to accept, I don't know, but look at it, so that it has a place. Acknowledge is there. Acknowledge is there and it's not hidden in the corner anymore. And with that giving recognition, turn back to your future and make the next step. Being grateful will follow at some point. For some of the things. For some of the things and other things you will keep your distance because they are destructive or something else. But giving recognition means that you don't exclude what you don't like to see. Cosmin Alexandru: I think it's more or less one of the principles in therapy that you get from the unconscious things that exist, but you denied them the place and now you look at them and say, OK, this is what they are. And now I put it there in the slide box, but they are there. I mean, in many teams and managers, also in my case, I was very convinced of this fantasy that if I don't talk about it, if I don't acknowledge them, they don't exist. They will not produce any consequences if I ignore them completely. And reality disagrees. Even if I don't acknowledge somebody that left the company or somebody that was here and did something good, their presence, so to speak, their consequences will still exist. Ria Verlinden:  Yes. And maybe if viewers or listeners want to investigate it a bit more, there is Rupert Sheldrake, a natural scientist who investigated, he calls it morphogenetic fields. So places that hold some kind of memory. And one of his theories can also be applied to systemic work. So it's fun to read about his research and how he connected that. In the very beginning of developing the systemic work, he was closely connected to Bert Hellinger and all the others. So it's interesting. And maybe we need to keep the freedom also to take what works and gratefully put it aside, because evolution is there anyway. But we come to know more and more, also in scientific research, how deeply we are connected in whatever part of Mother Earth we are. Cosmin Alexandru: And I think it relates also to this ability to say yes or no. Once you recognize everything there is, the way or the quality of the yes or no is much better than saying yes or no, ignoring part of that. It may be a trap, you know, that we don't talk about things. Ria Verlinden:  And ignoring it, I think it asks a lot more energy than we realize. It's very exhausting to keep on pretending it's not there. Cosmin Alexandru: And it shouldn't matter. Ria Verlinden:  Or he's not there, or she's not there. No, no, no, no, no, no. The CEO is not there. I'm just doing my job. Cosmin Alexandru: Yes, yes. I encountered recently working with a client that shapes their values and behavior, vision, mission, values and behaviors for the organization. And they mentioned the word happy, so that people here, we aspire, we want to create a context here in which people feel happy. And it made me wonder, should I expect to be happy in the organization? Should the employer promise me to be happy at work? Ria Verlinden:  It sounds a bit more like a parent than as a boss. I think it's very, yeah, it's for mothers and fathers. We really long to make our children happy, although we know that life will decide probably at some point differently. But we aspire to make them happy. For an employer or a boss, and even in life, I think it's, I like more the concept of being meaningful. How can I contribute in a way that has given me recognition, that my place is clear, that I belong for a certain amount of time. Happiness is not to be rented out. But we can work together as a team to do meaningful stuff. It feels for me a little bit more possible. Because I think happiness happens in seconds and a few short, brief moments in time. Cosmin Alexandru: And it's also, I think, this feeling that meaning asks for more meaning. So once you create some meaning, there is an energy there to create more meaning. While with happiness, I'd rather keep it as it is. Ria Verlinden:  Yeah. And it is as if I do my best. At some point, there's planet happiness.

Do men and women have different roles in the emotional life of a company?

Cosmin Alexandru: Talking about what makes an environment to have more or less life, I would like to, at the closing of our conversation, to explore a little bit also how the different genders react to that. There is an assumption that I see and I hear around that usually, women are much more open than men to trying to put things together in harmony. The personal connections with the professional ones, with the businesses. I'm also a lot interested in this entrepreneurial world that I'm part of with many founders. How did you find it in working with people here in Romania? Ria Verlinden: It was a surprising experience. I work now in this area quite a bit and many times I heard women say, yeah, but my husband will not come to a workshop or to a training. He's not interested in all those fluffy emotional stuff. Okay, sometimes it happens, and sometimes it didn't. And I adjusted my program to it to say, okay, I only will do it when you're both here. But here it's the other way around. The men come and they say, well, our women are not interested. Or they have no time and they have all these good reasons like they have in Belgium. And then the men have, seem to have. But I think there is a part where men and women are excluding each other. And assuming without talking about it. Really talking about it. Really talking about it and say, I need you there. Or whatever works between. And yeah, it's also like this is my world. And it was really a kind of formula that worked well for women. Men are not emotional. CEOs, coworkers. I think it's diminishing. Cosmin Alexandru: Yeah, and it's, I think it's not true. It's not true at all. Recently I worked with a client and it was a management team. And they wanted to cover two values to identify the behaviors behind those values that they want to have in their companies. And the two values were empathy and customer focus. And I asked them, how would you split? You split in two, where do you want to go? And I wrote their name on a flip chart next to each value. And when I ended up, I realized that empathy, there were only women and for customer focus were only men. And I said, wait, that wouldn't fly. I mean, not on my watch. And I said, let's rethink about it. Let's acknowledge this and let's talk about it. And especially let's talk about the fact that when this came out at the beginning of the day, the person that was most vocal saying that empathy is something that is crucial in this. We need to develop more. We need to acknowledge it was a man. Let's not get, how should I say, the easy way out or the usual misconceptions that this belongs to that. And then, indeed, they made it much more balanced. And it was a good thing that they made it more balanced because everybody contributed significantly to both subjects. Because they cannot go one without the other. You cannot have customer focus without empathy. It doesn't work like that. Ria Verlinden: I think what might be fascinating to keep in your mind or investigate or not dismissing it. Sometimes the way a man or a woman is hurt or traumatized, wounded in different parts can seem like a man is difficult to approach when he's wounded in that area. And, for example, it was for me, I think 20 years ago, there was a movie of Tom Hanks, Saving Private Ryan, and it starts with seven minutes battlefield. And I was with my youngest brother in the cinema. And for the first time, I thought my father was in there. And it became in my body real. Before that, I knew. So if we recognize what men and the male generations went through, it might be that the wounds are different and that the qualities are different that are developed there. And also for women. But there is no ownership of we are the emotional ones. Cosmin Alexandru: You should know best. You come from a large family. Yes, 13. And you're in the middle. Yes, six boys and six girls. Ria Verlinden: I claim the fact that I'm born to do group work. Yes. But I think it's important also when there is a leader, it's important that he or she knows where the strength is and where they need to take care a bit more for themselves in a situation that might touch some topics that are sensitive. Un episod susținut de Let me take this opportunity to close our conversations under these two words, strength and care that go together and express my gratitude for you being in Romania for this week, working together, but also being here. I hope it will be a useful and insightful conversation also for our viewers and our listeners. Thank you very much! This was the last episode of the second season, we'll see each other again in the next season. Thank you! Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.]]> Cosmin Alexandru: Before inviting you to introduce yourself, I would like to say that we did some work this week together with some of our clients and it was work that proved to be unexpectedly or incredibly valuable for our clients. Some of them even dubbed the “RIA effect”. We will brand that and we will be using that in the sense that their interactions and what they were able to do together after the workshop with you was something they did not think was possible. I was very glad and very grateful that it happened. Let's start with the beginning and please let us know where you come from, personally and professionally. Ria Verlinden: I come from Belgium, from Antwerp. I was born in Antwerp and I lived there. For a long time I lived there and I worked in different places. For about more than 30 years in Czech Republic, it's a very important place for me because I was able to learn there, to develop my skills. It's a second home. The other home, I have a third one, is South Africa, where I go now a bit more than 25 years. It seems that as a trainer and a supervisor in systemic work and also old wisdom and rituals, it's a bit my choice to go to complex societies. That gives away that I come from a complex family system because one is connected with the other. My work for the moment is mainly training, supervision, teamwork, and less individual work.

Where is real change coming from?

Ria Verlinden: I like to be in leadership programs and coach women and men who have complex responsibilities. Society is not getting any simpler or easier. As I'm convinced that the only change we can do is inside and then act differently together or alone. That's my main focus and I never get tired of the complexity of human beings and the ways how we can avoid growth that might be not easy. Cosmin Alexandru: I'm very glad that you mentioned this perspective of the change inside. Because in many of the teams I've been, it was also my case when I created and led teams, but also in many cases with my clients, people come into teams with the main expectation and they put this kind of pressure that the others will change. That the others need to change so things get better. We are already okay and if the others will change then things will be much better. And systemic approach comes from a different angle. Ria Verlinden: Yeah, I think what I really like in the systemic approach is that it starts from we need an adult to support that change. So there always might be young parts in us or vulnerable parts that are a bit shaky when the going gets tough. But in order to implement the change you need team members who are willing to take responsibility. And it's much easier to blame the other one. It doesn't provide long-term development. But at least you can breathe out and say, okay, I'm innocent. It's not me. It's not me, it's definitely not me. It's the world, it's my family, it's whatever. Cosmin Alexandru: The clients. Ria Verlinden: And then we hire a consultant and they will solve it. Cosmin Alexandru: I know. Ria Verlinden: And if you don't solve it you're not a good consultant. Yeah. Yeah, so it's quite a commitment to look into the mirror and see what is the I, what is my place as an individual contributing to the team. What do we agree on to contribute? And where do I meet the hurdles that stem from the very first team we belong to, which is the family? Because that is the first place where we learn to act and to manipulate and to make sure we get what we want from mother and father. And yeah, to use whatever means a baby needs only four months to adjust to the ability of the mother to act, to receive what the baby needs like attention, food, and cradling. So it doesn't take too long for a human being to set that in motion. And then to keep it in motion. Yeah, and if the team is not acting accordingly, we say, what are you doing? This is what I usually am successful in. Cosmin Alexandru: I very much liked it because I saw your approach at work, in the sense that you name and you unearth all these possibilities for potential. So you're not so much interested in what are the problems.

We can fill many lives with the question “What is the problem” but we need something else.

Cosmin Alexandru: You said once something that I liked a lot, that with this question, “what is the problem” you can fill many lives. The idea is not what is the problem, but what gets us stuck from fulfilling our potential. And in a team, it's a very valuable question. What do we need to do to unstuck the energy that will allow us to perform? Ria Verlinden: Yeah, I think there are in human life, I think it goes beyond culture, that we try to adapt to certain situations and circumstances. And in adapting, we sometimes betray ourselves. So in becoming an adult and living as an adult and being reliable as a team member or as a leader, people will recognize when you are courageous enough to be you. That means you're not perfect, but you are willing to recognize that you're not perfect. Because that's what a leader's first quality is what is it that he or she can provide and where does he need the team to complement? So it asks to be you, it asks to be humble. It doesn't need egos. We've seen some world leaders who are very good in that. And it's scary. Cosmin Alexandru: We also heard it recently with one of our clients. They use these words that instead of communicating, connecting, and performing as who we are, we use our avatars. So everybody puts an avatar, the role, the function, the deliverables, and then we make exchanges among the avatars. It can last for a while, but then it costs much more than it gets. Ria Verlinden: Yeah, and I think we don't need to get rid of them because in some situations they are very handy. But then you make a conscious choice to apply it for a certain situation. When it's the main identity, it becomes a problem.

When there is no work, who are we?

Ria Verlinden: I remember many years ago I was in Johannesburg and my colleague Mosiwa, he was driving me and a young guy, a young trainer. And he said, you Europeans, you're funny people. When there is no work, who are you? So, oh, wow, that's a good question. Who am I? Because I like my work, I'm slightly addicted. Cosmin Alexandru: Yeah, we share that. Ria Verlinden: And then when it stops, what is my identity? So it is a challenging invitation to bring yourself as much as possible to the team. Because then that's when you become reliable and real. And responsible. And responsible, because then you have all the tools that you already have and maybe gained and were gifted. And you can develop the tools together that are needed. It sounds much easier than it is. Cosmin Alexandru: Yes, but again, one angle that I've seen producing wonders, miracles from time to time. Is this, how can I say, is this very consistent approach that you have? I don't know about Belgium, but in Romania, we tend to be a deficit-oriented society. This means that we tend to look individually, but also in a team, on things that don't work. And focus energy, how do we deal with the things that don't work. And your approach is a bit on the other side. What is very valuable that you have? What is your power, your strength that you're not using enough or properly? Or as you said, where do you let your avatar become your identity? And you're not using the very good things, the gems you have and the powers you have. And when people start talking about that in pairs or in the team, some things change here dramatically. Ria Verlinden: Yeah, and I recall now the poem that Nelson Mandela recited when he had his inauguration. It's the poem of Marianne Williamson. That people are not afraid to fail, they're afraid to shine. They're afraid to be in the middle of the room and be applauded authentically. Many people really like to give and are a bit shaky in receiving. It's a deep longing. Cosmin Alexandru: Especially in collectivist societies where they're in the middle. Ria Verlinden: Yeah, it's a deep longing to belong and to be given recognition and rewards. And when it happens, people stop breathing almost. So I believe that's the side of the coin that is more difficult than giving. It's receiving. Cosmin Alexandru: And it starts early. I mentioned the other day I have a 10-year-old daughter and apparently out of nowhere, but actually, it was at the end of a day when we worked together with a client. Obviously, she didn't know about it, but we were outside walking and she said, “Dad, I find it difficult. I don't feel comfortable when receiving compliments. And so it starts early that you want them and she said, yes, I like them. But on the other hand, I don't feel comfortable. And we had a talk about that. Ria Verlinden: Yeah, the beauty of that is she's aware of it. That's the most important thing. What in society might have been stressed and more recognized is to be giving and that you, if you do enough effort, you're almost a saint. And then at some point, the difficult part or what Carl Guftaf-Jungho is over there mentioned, it's I'd rather be a whole person than a good person. To integrate that we have flaws and we are born with some kind of aim to develop or to become as much we are as possible. So if a team is willing to sit together and to look at each and everyone in the more complete way, it's relaxing and creativity can flow and love can flow and there is warmth and care and they breathe out. Oh, I have to I don't have to be perfect either. Cosmin Alexandru: And also you had difficult childhoods, upbringing… Ria Verlinden: Yeah. And it brings more reality and to bow for the reality, what it has been giving you and what is the next step to deal with it or to look at it?

The flow of giving and receiving

Cosmin Alexandru: I think you already touched the first principle or one of the principles of systemic work, this flow of giving and receiving. And it proved to be with some of our clients a very, very valuable place to reflect differently. We worked recently with a team when we start asking where do you come from with this giving and receiving? And almost everybody claimed that they were educated and asked from them to give. And this is what they know how to give. And they take the burden of giving and endless giving, basically. But then the question is, how come that in a team everybody's giving and things are not really moving forward? Because there is this part of receiving that is not actually there out in the open and talked about. Ria Verlinden: Yeah. And they're a difficult concept steps in. It's about limits and saying no and questioning your giving and receiving. And that can be in the family, in a group of friends, in your team. Because the thing that shocked me a little bit in being trained in systemic work, in the constant giving, there is a hidden arrogance. That the other one is always in this balance and has to receive. In a couple, it can be devastating that one is buried under all the giving and never can breathe. So it might be that the partner goes backward and say, in what way, one way or another, I need to create space. Cosmin Alexandru: And also start receiving. Ria Verlinden: Yeah. So giving is a clever way not to be on the other side and bow and be grateful and not be able to return the favor. And the biggest one is receiving life. I think it gives a kind of freedom to realize that we stand on the shoulders of many others. Might we agree or not? It helps if we agree, but that doesn't mean we might need a process to go through it, to look at all of it, where we come from and where we belong. Also in a team, if we cut out those who created, those who started, those who made mistakes, and those who paid a big price, the team will become weaker.

It never starts with us

Cosmin Alexandru: I think this is a broader topic. I feel like that being Romanian. I also lived it. It happened to me too. But I see it in a cycle in society. Very often we truly believe things start with us. So when I go in as a new CEO or I go in a new team or more members are new, when I started my company, I was convinced that everything that has been done before, it was after the communist time, we should ignore and it will start with me. The field of market research, private market research in companies in Romania, I will start it. I came to the realization that this is not really true. And actually, nobody starts anything. Ever. And I've seen it recently also explicitly with some clients when we were together, when somebody said, no, when I come to be the leader of a team, I start from scratch. And then they realize slowly that it's a fantasy. Ria Verlinden: Yeah, it's a fantasy and it's sometimes an ego-driven society or a kind of concept that we like to believe. But in fact, even in our body, in natural science, we are recycled material. They can detect where our ancestors come from. And now neuroscientists even, I saw a conversation with Nobel Prize winners and they can precisely detect how much percentage Neanderthal each human being has. So it didn't start with us. Cosmin Alexandru: Yeah, I have a friend who is a well-known philosopher and writer. And recently he was on a podcast. I think it's his first podcast or it is the first podcast I heard him going to. And he says something there that resonated a lot with me. He said the key of life is what lifts you up. And then I made this connection with what we are doing recently. How connecting with your roots actually lifts you up. Recognizing what was before allows you to have much more energy to go forward. Ria Verlinden: Yeah, it's a very surprising effect it can have. For me it was. After all these years, when I see it happen, people get colors in their eyes, and as if the light bulb goes on. And that particular part I especially was given and trained in and received in South Africa. And in the Zulu culture and many other black cultures. They live with their ancestors. Cosmin Alexandru: And when we say ancestors, we say the family ancestors, but also in organizations we say the ones who were before. Because in this mindset of, okay, I'm hired as a new CEO or as a new manager. Now let's start from scratch. And then, as you said, sometimes they call the consultant because people tend to leave. I also have a recent assignment with very, very fast changes in the management team. People are not really staying. And you said something that again for me opened another door to this room that connecting to your roots is inviting people to stay. I mean, if people come to a place where they think there are some roots in here, they are much more willing to stay. Very different from we start from scratch. And then when we go, somebody else will start from scratch and when they go, somebody else will start from scratch. Ria Verlinden: Yeah, and if a company, a team doesn't have roots, when it's stormy weather, it falls down. It needs a rootedness in the success, in what it has cost, what the price was that people contributed to paying. The initial fire that was enlightened. Cosmin Alexandru: I think this is, to my knowledge, the least discussed topic in the public space, in the entrepreneurial world that I'm in. A lot of people talk about the price the entrepreneurs receive when they sell their companies or when they get investment. But almost nobody speaks openly or in the open about the price that the founders pay. Ria Verlinden: The founders and probably also their families. And it's not to be small or go to the pain. It's about giving recognition and growing dignity. Because that's one of the other pillars in systemic work. If everything is allowed to be included, the company gets stronger and the team gets stronger. It doesn't mean you have to repeat the mistakes but include the mistakes. Cosmin Alexandru: Name them. Ria Verlinden: Name them, yeah, and own them. Be an adult. One of my current students in Belgium in the training Weaving Wisdom is the co-owner of a family company. And during the process of training in systemic work, or maybe it was already before, they have a budget to fail. I thought, what a nice idea. It's a very unpopular word. But if we are not allowed to fall on the ground and to help each other up and say, come on, OK, we have a few bruises. Let's take care of each other. Take a deep breath, because that's life. If you want to just look forward and speed ahead, there will be a brick wall along the way. Cosmin Alexandru: And usually the cost gets higher and higher.

Stop from time to time, so that our souls can catch up with us.

Ria Verlinden:  People are working day and night and are never disconnecting and in a rat race. And we all know that, yeah, especially at least in Belgium and Holland and many other countries, burnout is increasing. Depression is very high. And because, yeah, I like the concept again that I heard for the first time in Africa. We need to stop once in a while so that our souls can catch up with us. Cosmin Alexandru: Yeah, I've heard that there too. When I was with the students in South Africa, I heard it and I liked it a lot. Ria Verlinden: And it's not a religious part. It's the part in us human beings where it's silent, where we can sometimes say, oh yeah, now I know. Cosmin Alexandru: We have it in Romanian too. Yeah. The ancient wisdom is here too. We say it in Romanian, “ sa imi trag sufletul”, which means that I need to wait for my soul to arrive also. I did run too fast. Ria Verlinden: Sometimes we can physically feel it in flying instead of walking or driving. It's different physical chemistry. Cosmin Alexandru: And when we talk about system, maybe this is also important to understand that there is a certain pressure in the organizational world, whether it be that corporations or entrepreneurial for results and deliverables and speed and energy. And that this is a space where soul has nothing to do with it. It's your mind that we are hiring and your body energy to resist. And we don't talk about these things if your soul is here or not. We don't really care. You need to deliver the task and so on. But then you end up in soulless organizations. And people ask for a very significant amount of money to stay there. They need to be paid a lot to stay in organizations that forgot their souls. Ria Verlinden: Yeah, I think there is a trio of qualities and development that might help in not maybe call it a soul. But maybe your essence. I don't know. A lot of people are now going to the gym and they have trained bodies and they take care of healthy food. And it's wonderful because we need endurance. Life is asking a lot. And then there is the brain and the intellect and the knowledge. And people can study, they can have careers in that and keep on learning. But then the soul or the spirit or the intuition or yourself with a big S. We don't bother. If you keep these three components apart, you can break them easily. There are many moments in history where they knew how to break the soul. You know how to break a body. And you know how to break or misuse or make the brain not to develop. Restrict from learning and developing. But if you weave them together, it's pretty tough to have your body and your intellect and your soul in a kind of cooperation. Cosmin Alexandru: I think this is where the team can actually play a very good role. In creating this togetherness, not only inside, it starts inside but also among ourselves. I do this with all the teams that I work with. When we start the day of working together or the meeting, I collect all the phones. So first we need to disconnect, including mine. First we need to disconnect from what keeps us on the running path. And then we can connect and do the work together because there is very important work, strategic work or operational work or soul searching or whatever we have to do. I look at it as a good sign that we are on the right track and it happened yesterday with a client. Obviously, we collect the phone and at the break people take their phone. There is very silence in the breaks because everybody is on their phone. But usually if we really connect and start really doing the work together, it happens as it happened yesterday. During the last break, after lunch there was another break, everybody got out talking with each other and no one took the phone. And I said, OK, we are on the right track. Now we could create this kind of doing, performing, working together for real and we don't need all the other disconnection to feel useful and powerful. Ria Verlinden: Yeah, and to at least in some way make a time and a space for it. Intentionally. Yeah, and

Growth is different from just solving problems.

Ria Verlinden:  You mentioned a philosopher and I want to add one from Holland, Harry Kuhner. And he once said quite a few years ago, the place where people develop is now the working space. It used to be in the evenings, of course, it was something on the weekend to learn or to connect with. Now people are most of their time in life are in the workspace. And I think it's a great addition to support each other to grow and that a CEO or a company provides growth. Because that will make it interesting. Ria Verlinden: And growth is something different than just solving problems. Cosmin Alexandru: I think the challenge, I don't know about other countries, but in Romania now, I think a bit of a challenge is to put these three things that you talked about together. Because many companies offer gym subscriptions. So you go for the body or courses, you go for the mind. But usually, you need to go out of the company to do that. But actually to create inside the company, these opportunities for us to work together in a way that helps us grow with all three. This is, I would say, the beginning. Ria Verlinden: Yeah, I like the statement of years ago from Richard Branson from Virgin Atlantic who said “make sure that your employees are ready to go for their next job and treat them so that they never want to leave”. Cosmin Alexandru: Yes. But also talking about systemic principles and systemic work, there is also this angle in which if you truly respect people at one point in time, you have to agree that they have the right to decide not to grow. Ria Verlinden: And that's probably one of my biggest challenges. Because I seem to fantasize sometimes the growth in people and sometimes it might be right and sometimes people maybe don't have the capacity or not the right moment for them or it costs too much or it feels too difficult. Yeah, it's a big bowing for people who have limited access to grow or just refuse. Say, no, it's not for me. Make me a bit more clever, but nothing else. But it might have its consequences in the team because then there is the agreement and the cooperation in the team and the composition of the team that might react to it. Cosmin Alexandru: Yeah, and the team or the manager may decide to part ways because this is something that needs to end as we need a different kind of energy to go forward. Ria Verlinden: Yeah, and I think the distinction for me is if it can be given recognition, it comes down already. But if we insist one or the other, you need to change, it's an ongoing leak of energy. So, if there is somebody who is very clear about that and takes the responsibility, might work. But not pretending and not faking growth or agreeing and then finally not doing it.

The ability to say “no”.

Ria Verlinden: Cosmin Alexandru: Let’s come back to something that you mentioned at the beginning, this ability to say no. And we talked about it that if you don't develop that properly if you can't say no properly, you can't also say yes properly. They are entangled. I think I would like to explore a bit more this. It's also one of the principles of destination. Sometimes things, projects, clients, employment, they need to end. Ria Verlinden:  Yeah, and for me the moment that it happened in my life was many years ago that I decided or was just contemplating. Shall I stay as a trainer, as a member of the board in an institute or shall I leave? And it went on for three years. And crisis after crisis and talks and my colleagues and it was an institute where I had my training. So, it was emotionally also a big step. And then one of my main trainers, Judith Hemming from London, we had a walk and she said “Well, go where you are celebrated, not tolerated”. I said, “now I know”. Cosmin Alexandru: With this key? Ria Verlinden:  Yeah, to feel I'm staying and it's beyond something. But it was difficult to leave. I went and boom, my practice exploded. But it's a kind of betrayal. Ria Verlinden:  So, sometimes in a team, in an organization, when destiny is being accomplished, maybe a department needs to be closed or people need to be fired and they have to go. Of course, it happens because all these corporations are temporary, even if you stay until you're retired. But how you do it has an impact on the next one. So, if you clear the space with respect and gratefulness, as we mentioned in the beginning, to walk and stand on the shoulders of those who came before us, you have more possibility to grow on top instead of cutting the tree and say, OK, we plant it somewhere else. We don't need those roots anymore. Boom. It's a risky thing because it can fall on top of you. Cosmin Alexandru: Maybe it will be useful to make even sharper distinction between these two words and concepts because I've seen many times them being used as one and they are not one, recognition and gratefulness.

Recognition and gratefulness are both important, but different.

Ria Verlinden:  I always used something of the core value of shamanism, which is in my opinion an ecological principle to respect Earth and to know that you are connected to wind and Earth. And I like it because it's very simple. If you want to make a really difficult step forward or you need to enhance some growth or some change, first turn around and look where you come from, also in the organization, and have the courage to look at everything and everyone. Giving recognition is not the same as agreeing or being, I have to accept, I don't know, but look at it, so that it has a place. Acknowledge is there. Acknowledge is there and it's not hidden in the corner anymore. And with that giving recognition, turn back to your future and make the next step. Being grateful will follow at some point. For some of the things. For some of the things and other things you will keep your distance because they are destructive or something else. But giving recognition means that you don't exclude what you don't like to see. Cosmin Alexandru: I think it's more or less one of the principles in therapy that you get from the unconscious things that exist, but you denied them the place and now you look at them and say, OK, this is what they are. And now I put it there in the slide box, but they are there. I mean, in many teams and managers, also in my case, I was very convinced of this fantasy that if I don't talk about it, if I don't acknowledge them, they don't exist. They will not produce any consequences if I ignore them completely. And reality disagrees. Even if I don't acknowledge somebody that left the company or somebody that was here and did something good, their presence, so to speak, their consequences will still exist. Ria Verlinden:  Yes. And maybe if viewers or listeners want to investigate it a bit more, there is Rupert Sheldrake, a natural scientist who investigated, he calls it morphogenetic fields. So places that hold some kind of memory. And one of his theories can also be applied to systemic work. So it's fun to read about his research and how he connected that. In the very beginning of developing the systemic work, he was closely connected to Bert Hellinger and all the others. So it's interesting. And maybe we need to keep the freedom also to take what works and gratefully put it aside, because evolution is there anyway. But we come to know more and more, also in scientific research, how deeply we are connected in whatever part of Mother Earth we are. Cosmin Alexandru: And I think it relates also to this ability to say yes or no. Once you recognize everything there is, the way or the quality of the yes or no is much better than saying yes or no, ignoring part of that. It may be a trap, you know, that we don't talk about things. Ria Verlinden:  And ignoring it, I think it asks a lot more energy than we realize. It's very exhausting to keep on pretending it's not there. Cosmin Alexandru: And it shouldn't matter. Ria Verlinden:  Or he's not there, or she's not there. No, no, no, no, no, no. The CEO is not there. I'm just doing my job. Cosmin Alexandru: Yes, yes. I encountered recently working with a client that shapes their values and behavior, vision, mission, values and behaviors for the organization. And they mentioned the word happy, so that people here, we aspire, we want to create a context here in which people feel happy. And it made me wonder, should I expect to be happy in the organization? Should the employer promise me to be happy at work? Ria Verlinden:  It sounds a bit more like a parent than as a boss. I think it's very, yeah, it's for mothers and fathers. We really long to make our children happy, although we know that life will decide probably at some point differently. But we aspire to make them happy. For an employer or a boss, and even in life, I think it's, I like more the concept of being meaningful. How can I contribute in a way that has given me recognition, that my place is clear, that I belong for a certain amount of time. Happiness is not to be rented out. But we can work together as a team to do meaningful stuff. It feels for me a little bit more possible. Because I think happiness happens in seconds and a few short, brief moments in time. Cosmin Alexandru: And it's also, I think, this feeling that meaning asks for more meaning. So once you create some meaning, there is an energy there to create more meaning. While with happiness, I'd rather keep it as it is. Ria Verlinden:  Yeah. And it is as if I do my best. At some point, there's planet happiness.

Do men and women have different roles in the emotional life of a company?

Cosmin Alexandru: Talking about what makes an environment to have more or less life, I would like to, at the closing of our conversation, to explore a little bit also how the different genders react to that. There is an assumption that I see and I hear around that usually, women are much more open than men to trying to put things together in harmony. The personal connections with the professional ones, with the businesses. I'm also a lot interested in this entrepreneurial world that I'm part of with many founders. How did you find it in working with people here in Romania? Ria Verlinden: It was a surprising experience. I work now in this area quite a bit and many times I heard women say, yeah, but my husband will not come to a workshop or to a training. He's not interested in all those fluffy emotional stuff. Okay, sometimes it happens, and sometimes it didn't. And I adjusted my program to it to say, okay, I only will do it when you're both here. But here it's the other way around. The men come and they say, well, our women are not interested. Or they have no time and they have all these good reasons like they have in Belgium. And then the men have, seem to have. But I think there is a part where men and women are excluding each other. And assuming without talking about it. Really talking about it. Really talking about it and say, I need you there. Or whatever works between. And yeah, it's also like this is my world. And it was really a kind of formula that worked well for women. Men are not emotional. CEOs, coworkers. I think it's diminishing. Cosmin Alexandru: Yeah, and it's, I think it's not true. It's not true at all. Recently I worked with a client and it was a management team. And they wanted to cover two values to identify the behaviors behind those values that they want to have in their companies. And the two values were empathy and customer focus. And I asked them, how would you split? You split in two, where do you want to go? And I wrote their name on a flip chart next to each value. And when I ended up, I realized that empathy, there were only women and for customer focus were only men. And I said, wait, that wouldn't fly. I mean, not on my watch. And I said, let's rethink about it. Let's acknowledge this and let's talk about it. And especially let's talk about the fact that when this came out at the beginning of the day, the person that was most vocal saying that empathy is something that is crucial in this. We need to develop more. We need to acknowledge it was a man. Let's not get, how should I say, the easy way out or the usual misconceptions that this belongs to that. And then, indeed, they made it much more balanced. And it was a good thing that they made it more balanced because everybody contributed significantly to both subjects. Because they cannot go one without the other. You cannot have customer focus without empathy. It doesn't work like that. Ria Verlinden: I think what might be fascinating to keep in your mind or investigate or not dismissing it. Sometimes the way a man or a woman is hurt or traumatized, wounded in different parts can seem like a man is difficult to approach when he's wounded in that area. And, for example, it was for me, I think 20 years ago, there was a movie of Tom Hanks, Saving Private Ryan, and it starts with seven minutes battlefield. And I was with my youngest brother in the cinema. And for the first time, I thought my father was in there. And it became in my body real. Before that, I knew. So if we recognize what men and the male generations went through, it might be that the wounds are different and that the qualities are different that are developed there. And also for women. But there is no ownership of we are the emotional ones. Cosmin Alexandru: You should know best. You come from a large family. Yes, 13. And you're in the middle. Yes, six boys and six girls. Ria Verlinden: I claim the fact that I'm born to do group work. Yes. But I think it's important also when there is a leader, it's important that he or she knows where the strength is and where they need to take care a bit more for themselves in a situation that might touch some topics that are sensitive. Un episod susținut de Let me take this opportunity to close our conversations under these two words, strength and care that go together and express my gratitude for you being in Romania for this week, working together, but also being here. I hope it will be a useful and insightful conversation also for our viewers and our listeners. Thank you very much! This was the last episode of the second season, we'll see each other again in the next season. Thank you! Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.]]> https://teamology.ro/wp-content/uploads/2023/05/Teamology-Ria_template.jpg Systemic work for better team dynamics clean no 58:27 No no Conducerea prin valori – baza performanței sustenabile https://teamology.ro/podcast/conducerea-prin-valori-baza-performantei-sustenabile/ Tue, 25 Apr 2023 11:00:10 +0000 https://teamology.ro/?post_type=podcast&p=1390 Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.

Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.

În acest episod îl avem invitat pe Mihai Matei, CEO Essensys si Presedinte ANIS. Împreună cu Mihai discutăm despre importanța conducerii prin valori si cum anume reusește el să o aplice in compania pe care o conduce cu succes.

Mihai a început călătoria antreprenorială acum 18 ani, înființând o companie de tehnologie, cu trei ingineri. Au crescut organic si s-au organizat într-un grup cu două companii cu aproximativ 130 de oameni. Fac aplicații software cloud, web, mobile. În general, chestii foarte complexe. Ca exemplu, au făcut platformele pentru Organizația Mondială a Sănătății, prin care s-au distribuit vaccinurile COVID la nivel global.

În continuare, vă lăsăm câteva elemente importante ale dialogului cu Mihai.

Cum ai construit o cultură organizațională, și cum ai ținut pe drum o cultură organizațională care ție să ți se pară corectă, pe de-o parte, și pe de-alta parte, care să livreze performanța asta extraordinară pe care o aveți?

Mihai Matei: la început, habar n-aveam ce e organizația, habar n-aveam ce înseamnă management, eram în situația în care avansam până la punctul maxim de incompetență. După care, pe măsură ce am crescut, mi-am dat seama că lucrurile nu mai pot fi făcute intuitiv pentru că nu mai poți să le gestionezi. Una e să gestionezi o echipă de 10-20 de oameni, și alta semnificativ mai mulți. Cam pe acolo e și pragul studiat, la 25 de oameni. Limita pană la care un lider poate să tragă o echipă în spate doar prin carismă, prin calitățile lui, e cam pe la 25. Peste această limită trebuie să faci altceva, adică trebuie să faci lucrurile mai sistematic. Am citit foarte mult, ca să înțeleg ce se întâmplă.

Eu cred că cultura asta are două straturi.

Unul care se vede foarte concret și este în operațional, despre lucrurile pe care le facem, despre cum le facem.

E despre roluri, despre fișe de post, despre procese, despre cum se întâmplă lucrurile care se văd în organizație.  

După care, mai există un strat mult mai nevăzut. Acolo e despre oameni, despre cum interacționează între ei, despre valori. De la un punct încolo mi-am dat seama că de fapt

asta e foarte importantă. Deși poate că ea nu se manifestă vizibil, de fapt aia e fundația pe care construiești. Și acolo e despre oameni, despre valori, despre principii, despre ce e acceptat, ce nu e acceptat.

Acolo trebuie să muncești și cred de fapt că acolo este locul în care pe termen lung

poți să schimbi organizația și modul în care funcționează.

E ca o poveste, ca un fel de Yin și Yang al organizației. E partea care se vede foarte concretă, operațională și partea nevăzută care este despre fibra societății din organizația respectivă.

Poți să ne menționezi 2-3 sau câteva principii de conducere pe care le ai și le aplici?

Mihai Matei: Sunt mai multe, o sa dau niște exemple.

1. Mi-a luat mult timp să înțeleg că e foarte greu să schimbi caracterul oamenilor. Adică există o componentă în oameni care se află adânc în ei și nu e neapărat rolul organizației să schimbe oameni. După ce am priceput chestia asta, mi se pare că lucrurile s-au așezat foarte clar.

Mi-am dat seama că o organizație trebuie să-și seteze niște standarde. Aici am avut chiar discuții cu tine. Și organizația trebuie să spună despre ea cine este, așa cum și un om o face.

Și odată ce ai cadrul ăsta stabilit, s-ar putea să fie oameni care nu se încadrează acolo și cel mai bine este să închei relația cu oamenii ăștia. Pentru că, dacă nu faci chestia asta, se vor întâmpla două lucruri, sau mai multe lucruri. Una este o să genereze frustrare în interior, creează așa o efervescență, practic un corp străin care nu e de acolo. Și mai devreme sau mai târziu ce se întâmplă este fie că omul respectiv care nu e de acolo pleacă, fie creează foarte multă frustrare și într-un final îl elimină organizația. Și faptul că îl elimine e un lucru bun.

2. Am făcut mult timp greșeala să evaluez oamenii după filtrele proprii.

Adică mă uitam la oameni și spuneam, tu de ce nu poți să faci ca mine, de ce nu acționezi așa? Și după un timp, mi-a venit mintea la cap și am constatat că oamenii sunt foarte diferiți și că dacă te uiți fără prejudecăți la ei, s-ar putea să găsești foarte multă valoare.

Și dacă reușești să renunți la filtrele astea și reușești să plasezi diverși oameni în contextul favorabil pentru ei, s-ar putea să obții foarte multă valoare pentru organizație.

Cum ți-ai menținut organizația agilă în raport cu toate schimbările, mai ales în domeniul vostru care se află într-o transformare accelerată datorită inteligenței artificiale? Cum faci ca oamenii să fie în continuare poate nu doar pregătiți pentru schimbări, dar și bucuroși de ele?

Mihai Matei: Cred că tot tot fibra asta nevăzută e. Adică, cred că oamenii lucrează împreună și la un moment dat au plăcerea asta de a face lucruri împreună. Au în fibra lor să învețe, au în fibra lor curiozitate. Și mai ales dacă lucrează bine împreună, atunci provocarea e văzută ca o potențială distracție. Cred că asta e ceva ce încercăm noi să facem și nu vine din sistemul de educație.

Adică, de fapt, sistemul de educație penalizează greșala și atunci, ca om, nu prea vezi provocarea ca pe ceva bun. Pentru că, orice provocare poate să rezulte și rezultă de cele mai multe ori într-o greșeală. Dar dacă ai intern filozofia asta că, ok, greșelile sunt inerente și, practic, trebuie să înveți din ele, să iei ce poți din ele, atunci oamenii sunt mult mai deschiși. Nu cred că oamenii au probleme cu adaptarea, e vorba de sistem. E vorba, de fapt, de cum sistemul penalizează sau nu greșeala. Și noi încercăm, cumva, să nu penalizăm greșeala. Nu-ți iese ușor chestia asta întotdeauna, că și eu sparg un produs al sistemului românesc de educație. Dar pare că suntem pe drumul cel bun.

Cosmin Alexandru: cred că există un lucru foarte valoros și de care se discută foarte puțin și anume că în organizația ta pentru mulți oameni există și o bucurie. Oamenii au fun. Adică căutarea asta, adaptarea, nu e doar efort încrâncenat și trebuie să reușim să trecem de obstacol sau să provocăm schimbarea asta, ci oamenii chiar se simt bine făcând asta. Oamenii glumesc și fac haz de necaz și se simte cel mai tare când lucrează împreună și simți că sunt extrem de sudați. Și am văzut și bucata asta, de autoironie, care e mai degrabă rară pe la noi.

Când o dați de gard cu un proiect, cum aflați cine-i de vină și ce faceți?

Mihai Matei: Unul e că nu căutăm vinovatul. Și asta e foarte important. Facem o analiză pentru a înțelege ce s-a întâmplat acolo. Și, evident, că la analiza aia n-ai cum să eviți răspunderea individuală. Adică vezi că acolo, ok, cineva a făcut ceva, dar contează foarte mult cum încadrezi discuția asta.

În cazul nostru încercăm să pornim discuția foarte de la declarația asta. “E clar că nu e bine ce s-a întâmplat sau suntem în situația asta nasoală. Nu e important în momentul ăsta să găsim vinovați. Hai să vedem ce s-a întâmplat, cam pe unde suntem, care-i contextul. Și, unu, hai să vedem cum ieșim de aici.” Asta e prima preocupare.

Și, doi, în momentul în care am trecut de asta, hai să vedem greșelile alea care au fost făcute. Din punctul meu de vedere, întotdeauna o greșeală, este o carență a sistemului.

Și atunci când văd că s-a întâmplat o greșeală, încerc cumva să schimb ulterior sistemul. Și atunci, după un proiect, și mai ales după proiectele astea cu fuck-up-uri, că le avem, unu, repărăm, întâi repărăm situația ieșind de acolo, și după aia încercăm să facem un aftermath și să vedem ce, de fapt, în sistem a cauzat chestia asta.

Și asta e o chestie foarte dificilă, pentru că oamenii au o rezistență foarte mare în momentul în care trebuie să iasă în față și să zică, da, mă, aici am greșit.

Dar dacă faci consistent analiza asta, vei observa că la anumite greșeli intră într-un pattern, adică sunt repetate. Și după aia, dacă le iei și le vezi și nu te uiți la individ, te uiți, de fapt, la ce le-a cauzat, e o concluzie foarte simplă. Trebuie să schimbi procesul. Trebuie să mai pui niște check-uri, nu știu, să mai pui un peer review, sau mai diverse lucruri, adică se pot rezolva din sistem. Și am observat că oamenii noi au început să se relaxeze cu chestia asta, și se discută foarte deschis.

De asemenea, îi și încurajăm când își prezintă un proiect care s-a încheiat, indiferent că e de succes sau nu, să facă o analiza a proiectului și, în principal, să iasă în față și să spună, am greșit acolo, acolo și acolo.

Și eu încerc, spre exemplu, să fac exercițiuul ăsta deliberat și să vin și să spun cât de des posibil am greșit acolo, am greșit acolo, am greșit acolo.

Raluca Răschip: Și cam cât te desfaceți treaba asta, discuția despre ce a mers, ce nu a mers, ce am greșit, ce schimbăm în sistem?

Mihai Matei: În general la finalul proiectelor și încercăm să avem sesiuni în care toată lumea vine în fața companiei și povestește 5, 10, 15 minute.  Cred că cel mai rar a fost probabil o dată la 6 luni, dar poate să fie și mai des. Și când am eu all hands-uri sau town hall-uri vorbesc tot timpul despre greșelile mele.

Cum sunteți cu subiectul ăsta care încă doare la foarte mulți clienți de-ai noștri și anume munca remote/de acasă și munca la birou?

Mihai Matei: Noi am avut o discuție foarte amplă aici. Am colectat foarte multe date din organizație pentru că,  puterea e responsabilitatea față de minoritate. Adică, când îi iei decizii, trebuie cumva să ai grijă să incluzi și minoritatea. Minoritatea să fie confortabilă cu decizia majorității. Am colectat foarte multe date, și am avut după aia vreo trei luni de zile de discuții doar pe tema asta. Evident, în pandemie am fost în principal remote. Și am ajuns la concluzia că o echipă performantă nu poate să lucreze doar remote. Este foarte nenatural, adică discuția, toată interacțiunea este nenaturală. Și am ajuns cumva la un compromis. Am zis, cel puțin jumătate din timp trebuie să lucrăm fizic împreună și nu mai mult de jumătate remote.

Eu vin zilnic la birou. Mi se pare și sănătos pe plan personal, pentru că ai un loc unde te duci și te deconectezi, dar am observat că și asta variază de la om la om.

Și am zis, ok, pentru unii oameni toată chestia asta funcționează. Așa că suntem pe la jumătate acum.

Există o linie roșie pentru tine în raport cu oamenii din organizație? Adică vorbim, discutăm, dar până aici?

Mihai Matei: Da. Vine de la valori. Dacă reușești să-ți definești valorile, dar nu definite pe vorbe, adică trebuie să ajungi să le ai scrise și să fie pură matematică acolo, aia simplifică foarte mult discuția. Și la noi o valoare este încrederea.

Noi zicem că încrederea trebuie să fie implicită iar relațiile noastre trebuie să fie bazate pe încredere.  Și atunci, dacă ai încălcat încrederea, am terminat.  

Nu prea cred că poți să încalci încrederea fără rea intenție.  Și atunci e o chestie de valori, ai încălcat niște principii.

Alt aspect este ce povesteam la început și anume că valoarea noastră ca organizație este exact în echipă. În modul în care niște oameni care nu sunt, poate, fiecare dintre ei staruri, pot să genereze performanță împreună. Chestia asta poate fi distrusă foarte ușor de oameni care nu joacă în echipă. Fie pentru că au problemele lor nerezolvate de acasă, din copilărie, sunt oameni care sunt high maintenance, trebuie să fie tot timpul validați, încurajați, trebuie să iasă până față...sunt tot felul de comportamente care sunt clar toxice, iau creditele altora, e despre ei, despre ei și nu despre echipă. Iar asta nu ai cum să o rezolvi, de oameni ăștia trebuie să te desparți și cu cât mai repede o faci, cu atât e mai bine și mai sănătos.

Ce apreciezi tu cel mai mult la un manager? La managerii tăi și la un manager în general?

Mihai Matei: Am mai multe metrici, dar cea care mi se pare mie e cea mai relevantă și contează cel mai tare este numărul de lideri sau manageri pe care reușești să-i crești. Mi se pare că asta pe termen lung este cel mai bun indicator.

După aceea, avem autonomia, care iarăși este o metrică extrem de importantă, dar asta e mai despre toți.

Și la un angajat care nu e manager ce apreciezi cel mai mult?

Mihai Matei: Aici avem un sistem.

Ce contează la noi foarte tare este autonomia. Mie mi se pare că autonomia unui om măsoară enorm de multe lucruri într-o singură dimensiune. Adică în momentul în care un om este autonom, respectiv are nevoie de puțin suport pentru a livra ce are de livrat, chestia asta prinde foarte multe dimensiuni, sub-dimensiuni. Are nevoie de multe lucruri.

Și atunci noi măsurăm autonomia. Și o măsurăm foarte obiectiv. Adică e ușor să zici omul ăsta e autonom sau mai puțin autonom. Avem un sistem destul de clar.

Autonomia prinde în primul rând skill-urile.

Adică dacă ești un om autonom înseamnă că știi să faci meseria pe care o faci și e valabil în absolut orice meserie.

Prinde învățarea într-o proporție. Adică ajungi autonom pentru că tu înveți meseria pe care o faci. Că trebuie să și rămâi autonom.

Prinde curiozitatea, prinde determinarea, adică cât e de determinat ești să faci lucrurile alea singuri.

Și bineînțeles, ne mai uităm la rezultat.

Avem două întrebări:

  • Ce impact produce omul respectiv în echipa în care e?
  • Ce potențial are omul ăsta?

Pentru că eu exact așa văd oamenii, oamenii sunt un mix de energie potențială și energie cinetică, și rolul nostru, al organizației, este să transformăm cât mai mult din energia potențială în energie cinetică, care să producă rezultate.

Cosmin Alexandru: Măsurați și la nivelul echipelor dacă echipă e autonomă?

Mihai Matei: Nu, pentru că la noi e implicit ca echipa să fie autonomă. Adică la noi nu prea e cum să ai o echipă care nu e autonomă, ele sunt autonome by default, by design.

Dacă echipa nu e autonomă, înseamnă că nu e echipă, înseamnă că e orice altceva, dar nu e echipă.

Înțeleg că e important pentru voi să creșteți oameni. Și atunci, aș vrea să te întreb cum faceți cu feedback-ul? Aveți o cultură a feedback-ului? Oamenii cresc prin un feedback continuu pe care și-l dau unii altora? Cum e la voi?

Mihai Matei: Da, avem și încurajăm și feedback one on one.

Am avut mult timp un sistem destul de învechit de evaluări la an, la șase luni, așa foarte corporatis. Și ne-am dat seama că e o aberație completă să stai de vorbă cu un om la un an de zile, sau la șase luni și să-i vorbești despre ce s-a întâmplat în toată perioada aia. Chestia asta n-are cum să funcționeze.

Și atunci avem un sistem de feedback one-on-one. Simplu, este inspirat din cel de la Netflix, care folosește 4A, și încurajăm oamenii să vorbească cât mai des one-on-one și să nu fie legată de sistemul de evaluare a performanței.

Regula pe care am pus-o a fost că ar trebui ca fiecare om să aibă un one-on-one cu oamenii din echipă cel puțin o dată pe lună.

Cum te uiți la provocările legate de performanța echipelor? Ce provocări vezi anul viitor? E ceva ce crezi că se va schimba? La care trebuie să fim atenți?

Mihai Matei: Mie mi se pare că următorii cel puțin 2 ani vor fi grei. Economic, adică văd ce se întâmplă în State. Nu m-aș arunca să fac predicții, eu prefer să fiu pregătit de ce-i mai rău și vom vedea noi după.

Pare să intrăm într-o pantă descendentă. Și economic, și cu tot ce se întâmplă în jur, război lângă, geopolitic lumea asta se reconfigurează, adică pare că intrăm într-o era nu tocmai fericită. Acum, într-o echipă bună care este sudată, vremurile grele sunt destul de ușor de navigat, pentru că, paradoxal, oamenii își găseșc niște resurse și înțeleg că e despre supraviețuire. Și cumva, reușesc să reconfigureze și astea sunt exact vremurile în care echipele cresc foarte tare. Adică sunt vremurile în care echipele trec prin momente grele împreună și asta, de fapt, sudează echipele.

Poți să ne povestești un pic de experiențe tale de învățare care te-au marcat?

Mihai Matei: Da. Acum, cum spuneam, una a fost conștientizarea asta, că unii oameni nu se potrivesc cu organizația noastră.

Am avut experiența de a lucra cu niște oameni care nu se potriveau în organizație. Și eu nu vedeam chestia asta. Cultural vorbind. Oameni foarte buni profesional.

Pur și simplu, ei ca oameni, ca fibră, nu erau din filmul nostru. Din diverse motive. Și am fost, complet orb la chestia asta. Și mă chinuiam, efectiv. Trăgeam de relațiile respective să meargă. Și aveam așa un sentiment de frustrare, uriaș.

Aveam senzația că trag efectiv, încerc să iau un cal mort și să câștig la curse cu el. Și nu ieșea nimic. Așa că am învățat că trebuie să mă uit și la perspectiva asta, dacă omul ăsta este din filmul organizației noastre. Ca nu e despre cum e el, ci despre cum se potrivește cu ceea ce e.

După aia cum am mai zis, am pus foarte mult timp filtrele mele asupra oamenilor și asta nu a funcționat. Și am pierdut niște oameni buni, față de unii am greșit. Sper să fi învățat ceva din chestia asta.

După aia ce am mai învățat, e că, întotdeauna, trebuie să fie extrem de clare.

Trebuie să fie un model bine pus la punct, trebuie să existe o teorie și un model pentru orice se întâmplă, fie că e vorba de chestii operaționale, fie că e vorba de valori, principii, lucruri. Trebuie să fie într-un model care să fie convergent.

Și mi-am mai dat seama că degeaba în capul meu lucrurile sunt foarte clare. Dacă nu iau modelele astea și nu le explic și nu le comunic, lumea nu înțelege despre ce vorbesc.

Și am înțeles că, de fapt, e rolul meu să vin în fața oamenilor să explic lucruri, uneori să repet lucruri, dar foarte, foarte, foarte multe ori până mă plictisesc, până când ele sunt înțelese.

Oamenilor nu le e clară structura, dar tu le comunici rezultatele ca și cum ar fi clară structura. Și asta nu merge.

Dar să o faci simplu și clar.

Așa cum zicea Brâncuși, că simplitatea este complexitatea rezolvată.

Dacă ai începe o firmă acum, din nou, e ceva ce ai face diferit?

Mihai Matei: Dacă aș începe-o acum, aș porni de la sistemul ăsta de viziune, misiune, valori, căruia i-am înțeles utilitatea “the hard-way”.

Mulți oameni văd chestia asta ca un bullshit corporatist și, într-un final, dacă e o chestie superficială, poate să fie un bullshit. Dar dacă chestiile astea sunt autentice și vin foarte din interiorul organizației, adică chiar spun adevărul despre organizația existentă sau aia pe care vrei să o creezi, te ajută enorm.

A doua ar fi probabil că aș construi procesele de la bun început cu componenta asta de ceea ce eu numesc ritualuri. Eu înțeleg prin ritual o bucățică dintr-un proces care este menită să consolideze o zonă de valori. E ca la biserică.

Alte zone ar fi în onboarding, în feedback, în diverse puncte.

Există puncte în anumite procese a unei companii în care ritualurile poate să schimbe foarte tare lucrurile. Și energia și rezultatele. Adică ritualurile cumva sunt bucăți din proces în care sunt cumva orientate spre oameni, nu spre ceea ce trebuie să produc.

Adică iau un exemplu ăsta de onboarding. Când vine un om nou în organizație, modul în care omul l-a introdus în echipă și cum se întâmplă efectiv bucata aia, dacă o faci ritualic, poate să schimbe foarte tare lucrurile.

Nu știu, ritual, un ritual ăsta de daily check-ins iarăși, poate să schimbe foarte tare lucrurile.

Ne ajută mult și gândirea asta în unități, echipe. Că într-o echipă, e mult mai ușor să ai ritualuri decât la nivel de organizație.

Ești mai ușor de gestionat. Mai curând ei se simtă aparținând de o echipă decât de

țin de organizație. Și de un manager.

Ce ai vrea să înveți în următoarea perioadă legat de conducerea oamenilor și a echipelor?

Mihai Matei: nu e despre echipe, e despre mine.

Dacă vrei să schimbi ceva la echipe și felul în care le conduci, de fapt trebuie să te schimbi pe tine. Deci e vorba despre ce vreau să schimb eu la mine.

Unu, eu am tendința, de exemplu, de a fi foarte operațional. Hai să facem treaba acum, hai să ne apucăm să facem ceva. Și asta uneori nu e bine.

După aia mi-e clar că am de lucrat la controlul emoțiilor. Adică trebuie să controlez mai bine emoțiile pe care mi le exprim sau chiar și modul în care mi le rețin în fața oamenilor. Adică dacă mă enervez, la mine se vede imediat. Ar fi bine să nu mă enervez. Dar măcar dacă mă enervez, hai să conțin chestia asta mai bine, că nu face bine echipei.

Și mai e ce spuneam legat de cum analizez și judec oamenii prin prisma mea. Ceea ce este o mare problemă. Și la chestia asta mai am de lucrat.

 

Un episod susținut de

În următorul episod vom continua să învățăm împreună, având un alt invitat, manager cheie dintr-o corporație.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.

Vă mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.

Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute

If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

]]> Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.

Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.

În acest episod îl avem invitat pe Mihai Matei, CEO Essensys si Presedinte ANIS. Împreună cu Mihai discutăm despre importanța conducerii prin valori si cum anume reusește el să o aplice in compania pe care o conduce cu succes.

Mihai a început călătoria antreprenorială acum 18 ani, înființând o companie de tehnologie, cu trei ingineri. Au crescut organic si s-au organizat într-un grup cu două companii cu aproximativ 130 de oameni. Fac aplicații software cloud, web, mobile. În general, chestii foarte complexe. Ca exemplu, au făcut platformele pentru Organizația Mondială a Sănătății, prin care s-au distribuit vaccinurile COVID la nivel global.

În continuare, vă lăsăm câteva elemente importante ale dialogului cu Mihai.

Cum ai construit o cultură organizațională, și cum ai ținut pe drum o cultură organizațională care ție să ți se pară corectă, pe de-o parte, și pe de-alta parte, care să livreze performanța asta extraordinară pe care o aveți?

Mihai Matei: la început, habar n-aveam ce e organizația, habar n-aveam ce înseamnă management, eram în situația în care avansam până la punctul maxim de incompetență. După care, pe măsură ce am crescut, mi-am dat seama că lucrurile nu mai pot fi făcute intuitiv pentru că nu mai poți să le gestionezi. Una e să gestionezi o echipă de 10-20 de oameni, și alta semnificativ mai mulți. Cam pe acolo e și pragul studiat, la 25 de oameni. Limita pană la care un lider poate să tragă o echipă în spate doar prin carismă, prin calitățile lui, e cam pe la 25. Peste această limită trebuie să faci altceva, adică trebuie să faci lucrurile mai sistematic. Am citit foarte mult, ca să înțeleg ce se întâmplă.

Eu cred că cultura asta are două straturi.

Unul care se vede foarte concret și este în operațional, despre lucrurile pe care le facem, despre cum le facem.

E despre roluri, despre fișe de post, despre procese, despre cum se întâmplă lucrurile care se văd în organizație.  

După care, mai există un strat mult mai nevăzut. Acolo e despre oameni, despre cum interacționează între ei, despre valori. De la un punct încolo mi-am dat seama că de fapt

asta e foarte importantă. Deși poate că ea nu se manifestă vizibil, de fapt aia e fundația pe care construiești. Și acolo e despre oameni, despre valori, despre principii, despre ce e acceptat, ce nu e acceptat.

Acolo trebuie să muncești și cred de fapt că acolo este locul în care pe termen lung

poți să schimbi organizația și modul în care funcționează.

E ca o poveste, ca un fel de Yin și Yang al organizației. E partea care se vede foarte concretă, operațională și partea nevăzută care este despre fibra societății din organizația respectivă.

Poți să ne menționezi 2-3 sau câteva principii de conducere pe care le ai și le aplici?

Mihai Matei: Sunt mai multe, o sa dau niște exemple.

1. Mi-a luat mult timp să înțeleg că e foarte greu să schimbi caracterul oamenilor. Adică există o componentă în oameni care se află adânc în ei și nu e neapărat rolul organizației să schimbe oameni. După ce am priceput chestia asta, mi se pare că lucrurile s-au așezat foarte clar.

Mi-am dat seama că o organizație trebuie să-și seteze niște standarde. Aici am avut chiar discuții cu tine. Și organizația trebuie să spună despre ea cine este, așa cum și un om o face.

Și odată ce ai cadrul ăsta stabilit, s-ar putea să fie oameni care nu se încadrează acolo și cel mai bine este să închei relația cu oamenii ăștia. Pentru că, dacă nu faci chestia asta, se vor întâmpla două lucruri, sau mai multe lucruri. Una este o să genereze frustrare în interior, creează așa o efervescență, practic un corp străin care nu e de acolo. Și mai devreme sau mai târziu ce se întâmplă este fie că omul respectiv care nu e de acolo pleacă, fie creează foarte multă frustrare și într-un final îl elimină organizația. Și faptul că îl elimine e un lucru bun.

2. Am făcut mult timp greșeala să evaluez oamenii după filtrele proprii.

Adică mă uitam la oameni și spuneam, tu de ce nu poți să faci ca mine, de ce nu acționezi așa? Și după un timp, mi-a venit mintea la cap și am constatat că oamenii sunt foarte diferiți și că dacă te uiți fără prejudecăți la ei, s-ar putea să găsești foarte multă valoare.

Și dacă reușești să renunți la filtrele astea și reușești să plasezi diverși oameni în contextul favorabil pentru ei, s-ar putea să obții foarte multă valoare pentru organizație.

Cum ți-ai menținut organizația agilă în raport cu toate schimbările, mai ales în domeniul vostru care se află într-o transformare accelerată datorită inteligenței artificiale? Cum faci ca oamenii să fie în continuare poate nu doar pregătiți pentru schimbări, dar și bucuroși de ele?

Mihai Matei: Cred că tot tot fibra asta nevăzută e. Adică, cred că oamenii lucrează împreună și la un moment dat au plăcerea asta de a face lucruri împreună. Au în fibra lor să învețe, au în fibra lor curiozitate. Și mai ales dacă lucrează bine împreună, atunci provocarea e văzută ca o potențială distracție. Cred că asta e ceva ce încercăm noi să facem și nu vine din sistemul de educație.

Adică, de fapt, sistemul de educație penalizează greșala și atunci, ca om, nu prea vezi provocarea ca pe ceva bun. Pentru că, orice provocare poate să rezulte și rezultă de cele mai multe ori într-o greșeală. Dar dacă ai intern filozofia asta că, ok, greșelile sunt inerente și, practic, trebuie să înveți din ele, să iei ce poți din ele, atunci oamenii sunt mult mai deschiși. Nu cred că oamenii au probleme cu adaptarea, e vorba de sistem. E vorba, de fapt, de cum sistemul penalizează sau nu greșeala. Și noi încercăm, cumva, să nu penalizăm greșeala. Nu-ți iese ușor chestia asta întotdeauna, că și eu sparg un produs al sistemului românesc de educație. Dar pare că suntem pe drumul cel bun.

Cosmin Alexandru: cred că există un lucru foarte valoros și de care se discută foarte puțin și anume că în organizația ta pentru mulți oameni există și o bucurie. Oamenii au fun. Adică căutarea asta, adaptarea, nu e doar efort încrâncenat și trebuie să reușim să trecem de obstacol sau să provocăm schimbarea asta, ci oamenii chiar se simt bine făcând asta. Oamenii glumesc și fac haz de necaz și se simte cel mai tare când lucrează împreună și simți că sunt extrem de sudați. Și am văzut și bucata asta, de autoironie, care e mai degrabă rară pe la noi.

Când o dați de gard cu un proiect, cum aflați cine-i de vină și ce faceți?

Mihai Matei: Unul e că nu căutăm vinovatul. Și asta e foarte important. Facem o analiză pentru a înțelege ce s-a întâmplat acolo. Și, evident, că la analiza aia n-ai cum să eviți răspunderea individuală. Adică vezi că acolo, ok, cineva a făcut ceva, dar contează foarte mult cum încadrezi discuția asta.

În cazul nostru încercăm să pornim discuția foarte de la declarația asta. “E clar că nu e bine ce s-a întâmplat sau suntem în situația asta nasoală. Nu e important în momentul ăsta să găsim vinovați. Hai să vedem ce s-a întâmplat, cam pe unde suntem, care-i contextul. Și, unu, hai să vedem cum ieșim de aici.” Asta e prima preocupare.

Și, doi, în momentul în care am trecut de asta, hai să vedem greșelile alea care au fost făcute. Din punctul meu de vedere, întotdeauna o greșeală, este o carență a sistemului.

Și atunci când văd că s-a întâmplat o greșeală, încerc cumva să schimb ulterior sistemul. Și atunci, după un proiect, și mai ales după proiectele astea cu fuck-up-uri, că le avem, unu, repărăm, întâi repărăm situația ieșind de acolo, și după aia încercăm să facem un aftermath și să vedem ce, de fapt, în sistem a cauzat chestia asta.

Și asta e o chestie foarte dificilă, pentru că oamenii au o rezistență foarte mare în momentul în care trebuie să iasă în față și să zică, da, mă, aici am greșit.

Dar dacă faci consistent analiza asta, vei observa că la anumite greșeli intră într-un pattern, adică sunt repetate. Și după aia, dacă le iei și le vezi și nu te uiți la individ, te uiți, de fapt, la ce le-a cauzat, e o concluzie foarte simplă. Trebuie să schimbi procesul. Trebuie să mai pui niște check-uri, nu știu, să mai pui un peer review, sau mai diverse lucruri, adică se pot rezolva din sistem. Și am observat că oamenii noi au început să se relaxeze cu chestia asta, și se discută foarte deschis.

De asemenea, îi și încurajăm când își prezintă un proiect care s-a încheiat, indiferent că e de succes sau nu, să facă o analiza a proiectului și, în principal, să iasă în față și să spună, am greșit acolo, acolo și acolo.

Și eu încerc, spre exemplu, să fac exercițiuul ăsta deliberat și să vin și să spun cât de des posibil am greșit acolo, am greșit acolo, am greșit acolo.

Raluca Răschip: Și cam cât te desfaceți treaba asta, discuția despre ce a mers, ce nu a mers, ce am greșit, ce schimbăm în sistem?

Mihai Matei: În general la finalul proiectelor și încercăm să avem sesiuni în care toată lumea vine în fața companiei și povestește 5, 10, 15 minute.  Cred că cel mai rar a fost probabil o dată la 6 luni, dar poate să fie și mai des. Și când am eu all hands-uri sau town hall-uri vorbesc tot timpul despre greșelile mele.

Cum sunteți cu subiectul ăsta care încă doare la foarte mulți clienți de-ai noștri și anume munca remote/de acasă și munca la birou?

Mihai Matei: Noi am avut o discuție foarte amplă aici. Am colectat foarte multe date din organizație pentru că,  puterea e responsabilitatea față de minoritate. Adică, când îi iei decizii, trebuie cumva să ai grijă să incluzi și minoritatea. Minoritatea să fie confortabilă cu decizia majorității. Am colectat foarte multe date, și am avut după aia vreo trei luni de zile de discuții doar pe tema asta. Evident, în pandemie am fost în principal remote. Și am ajuns la concluzia că o echipă performantă nu poate să lucreze doar remote. Este foarte nenatural, adică discuția, toată interacțiunea este nenaturală. Și am ajuns cumva la un compromis. Am zis, cel puțin jumătate din timp trebuie să lucrăm fizic împreună și nu mai mult de jumătate remote.

Eu vin zilnic la birou. Mi se pare și sănătos pe plan personal, pentru că ai un loc unde te duci și te deconectezi, dar am observat că și asta variază de la om la om.

Și am zis, ok, pentru unii oameni toată chestia asta funcționează. Așa că suntem pe la jumătate acum.

Există o linie roșie pentru tine în raport cu oamenii din organizație? Adică vorbim, discutăm, dar până aici?

Mihai Matei: Da. Vine de la valori. Dacă reușești să-ți definești valorile, dar nu definite pe vorbe, adică trebuie să ajungi să le ai scrise și să fie pură matematică acolo, aia simplifică foarte mult discuția. Și la noi o valoare este încrederea.

Noi zicem că încrederea trebuie să fie implicită iar relațiile noastre trebuie să fie bazate pe încredere.  Și atunci, dacă ai încălcat încrederea, am terminat.  

Nu prea cred că poți să încalci încrederea fără rea intenție.  Și atunci e o chestie de valori, ai încălcat niște principii.

Alt aspect este ce povesteam la început și anume că valoarea noastră ca organizație este exact în echipă. În modul în care niște oameni care nu sunt, poate, fiecare dintre ei staruri, pot să genereze performanță împreună. Chestia asta poate fi distrusă foarte ușor de oameni care nu joacă în echipă. Fie pentru că au problemele lor nerezolvate de acasă, din copilărie, sunt oameni care sunt high maintenance, trebuie să fie tot timpul validați, încurajați, trebuie să iasă până față...sunt tot felul de comportamente care sunt clar toxice, iau creditele altora, e despre ei, despre ei și nu despre echipă. Iar asta nu ai cum să o rezolvi, de oameni ăștia trebuie să te desparți și cu cât mai repede o faci, cu atât e mai bine și mai sănătos.

Ce apreciezi tu cel mai mult la un manager? La managerii tăi și la un manager în general?

Mihai Matei: Am mai multe metrici, dar cea care mi se pare mie e cea mai relevantă și contează cel mai tare este numărul de lideri sau manageri pe care reușești să-i crești. Mi se pare că asta pe termen lung este cel mai bun indicator.

După aceea, avem autonomia, care iarăși este o metrică extrem de importantă, dar asta e mai despre toți.

Și la un angajat care nu e manager ce apreciezi cel mai mult?

Mihai Matei: Aici avem un sistem.

Ce contează la noi foarte tare este autonomia. Mie mi se pare că autonomia unui om măsoară enorm de multe lucruri într-o singură dimensiune. Adică în momentul în care un om este autonom, respectiv are nevoie de puțin suport pentru a livra ce are de livrat, chestia asta prinde foarte multe dimensiuni, sub-dimensiuni. Are nevoie de multe lucruri.

Și atunci noi măsurăm autonomia. Și o măsurăm foarte obiectiv. Adică e ușor să zici omul ăsta e autonom sau mai puțin autonom. Avem un sistem destul de clar.

Autonomia prinde în primul rând skill-urile.

Adică dacă ești un om autonom înseamnă că știi să faci meseria pe care o faci și e valabil în absolut orice meserie.

Prinde învățarea într-o proporție. Adică ajungi autonom pentru că tu înveți meseria pe care o faci. Că trebuie să și rămâi autonom.

Prinde curiozitatea, prinde determinarea, adică cât e de determinat ești să faci lucrurile alea singuri.

Și bineînțeles, ne mai uităm la rezultat.

Avem două întrebări:

  • Ce impact produce omul respectiv în echipa în care e?
  • Ce potențial are omul ăsta?

Pentru că eu exact așa văd oamenii, oamenii sunt un mix de energie potențială și energie cinetică, și rolul nostru, al organizației, este să transformăm cât mai mult din energia potențială în energie cinetică, care să producă rezultate.

Cosmin Alexandru: Măsurați și la nivelul echipelor dacă echipă e autonomă?

Mihai Matei: Nu, pentru că la noi e implicit ca echipa să fie autonomă. Adică la noi nu prea e cum să ai o echipă care nu e autonomă, ele sunt autonome by default, by design.

Dacă echipa nu e autonomă, înseamnă că nu e echipă, înseamnă că e orice altceva, dar nu e echipă.

Înțeleg că e important pentru voi să creșteți oameni. Și atunci, aș vrea să te întreb cum faceți cu feedback-ul? Aveți o cultură a feedback-ului? Oamenii cresc prin un feedback continuu pe care și-l dau unii altora? Cum e la voi?

Mihai Matei: Da, avem și încurajăm și feedback one on one.

Am avut mult timp un sistem destul de învechit de evaluări la an, la șase luni, așa foarte corporatis. Și ne-am dat seama că e o aberație completă să stai de vorbă cu un om la un an de zile, sau la șase luni și să-i vorbești despre ce s-a întâmplat în toată perioada aia. Chestia asta n-are cum să funcționeze.

Și atunci avem un sistem de feedback one-on-one. Simplu, este inspirat din cel de la Netflix, care folosește 4A, și încurajăm oamenii să vorbească cât mai des one-on-one și să nu fie legată de sistemul de evaluare a performanței.

Regula pe care am pus-o a fost că ar trebui ca fiecare om să aibă un one-on-one cu oamenii din echipă cel puțin o dată pe lună.

Cum te uiți la provocările legate de performanța echipelor? Ce provocări vezi anul viitor? E ceva ce crezi că se va schimba? La care trebuie să fim atenți?

Mihai Matei: Mie mi se pare că următorii cel puțin 2 ani vor fi grei. Economic, adică văd ce se întâmplă în State. Nu m-aș arunca să fac predicții, eu prefer să fiu pregătit de ce-i mai rău și vom vedea noi după.

Pare să intrăm într-o pantă descendentă. Și economic, și cu tot ce se întâmplă în jur, război lângă, geopolitic lumea asta se reconfigurează, adică pare că intrăm într-o era nu tocmai fericită. Acum, într-o echipă bună care este sudată, vremurile grele sunt destul de ușor de navigat, pentru că, paradoxal, oamenii își găseșc niște resurse și înțeleg că e despre supraviețuire. Și cumva, reușesc să reconfigureze și astea sunt exact vremurile în care echipele cresc foarte tare. Adică sunt vremurile în care echipele trec prin momente grele împreună și asta, de fapt, sudează echipele.

Poți să ne povestești un pic de experiențe tale de învățare care te-au marcat?

Mihai Matei: Da. Acum, cum spuneam, una a fost conștientizarea asta, că unii oameni nu se potrivesc cu organizația noastră.

Am avut experiența de a lucra cu niște oameni care nu se potriveau în organizație. Și eu nu vedeam chestia asta. Cultural vorbind. Oameni foarte buni profesional.

Pur și simplu, ei ca oameni, ca fibră, nu erau din filmul nostru. Din diverse motive. Și am fost, complet orb la chestia asta. Și mă chinuiam, efectiv. Trăgeam de relațiile respective să meargă. Și aveam așa un sentiment de frustrare, uriaș.

Aveam senzația că trag efectiv, încerc să iau un cal mort și să câștig la curse cu el. Și nu ieșea nimic. Așa că am învățat că trebuie să mă uit și la perspectiva asta, dacă omul ăsta este din filmul organizației noastre. Ca nu e despre cum e el, ci despre cum se potrivește cu ceea ce e.

După aia cum am mai zis, am pus foarte mult timp filtrele mele asupra oamenilor și asta nu a funcționat. Și am pierdut niște oameni buni, față de unii am greșit. Sper să fi învățat ceva din chestia asta.

După aia ce am mai învățat, e că, întotdeauna, trebuie să fie extrem de clare.

Trebuie să fie un model bine pus la punct, trebuie să existe o teorie și un model pentru orice se întâmplă, fie că e vorba de chestii operaționale, fie că e vorba de valori, principii, lucruri. Trebuie să fie într-un model care să fie convergent.

Și mi-am mai dat seama că degeaba în capul meu lucrurile sunt foarte clare. Dacă nu iau modelele astea și nu le explic și nu le comunic, lumea nu înțelege despre ce vorbesc.

Și am înțeles că, de fapt, e rolul meu să vin în fața oamenilor să explic lucruri, uneori să repet lucruri, dar foarte, foarte, foarte multe ori până mă plictisesc, până când ele sunt înțelese.

Oamenilor nu le e clară structura, dar tu le comunici rezultatele ca și cum ar fi clară structura. Și asta nu merge.

Dar să o faci simplu și clar.

Așa cum zicea Brâncuși, că simplitatea este complexitatea rezolvată.

Dacă ai începe o firmă acum, din nou, e ceva ce ai face diferit?

Mihai Matei: Dacă aș începe-o acum, aș porni de la sistemul ăsta de viziune, misiune, valori, căruia i-am înțeles utilitatea “the hard-way”.

Mulți oameni văd chestia asta ca un bullshit corporatist și, într-un final, dacă e o chestie superficială, poate să fie un bullshit. Dar dacă chestiile astea sunt autentice și vin foarte din interiorul organizației, adică chiar spun adevărul despre organizația existentă sau aia pe care vrei să o creezi, te ajută enorm.

A doua ar fi probabil că aș construi procesele de la bun început cu componenta asta de ceea ce eu numesc ritualuri. Eu înțeleg prin ritual o bucățică dintr-un proces care este menită să consolideze o zonă de valori. E ca la biserică.

Alte zone ar fi în onboarding, în feedback, în diverse puncte.

Există puncte în anumite procese a unei companii în care ritualurile poate să schimbe foarte tare lucrurile. Și energia și rezultatele. Adică ritualurile cumva sunt bucăți din proces în care sunt cumva orientate spre oameni, nu spre ceea ce trebuie să produc.

Adică iau un exemplu ăsta de onboarding. Când vine un om nou în organizație, modul în care omul l-a introdus în echipă și cum se întâmplă efectiv bucata aia, dacă o faci ritualic, poate să schimbe foarte tare lucrurile.

Nu știu, ritual, un ritual ăsta de daily check-ins iarăși, poate să schimbe foarte tare lucrurile.

Ne ajută mult și gândirea asta în unități, echipe. Că într-o echipă, e mult mai ușor să ai ritualuri decât la nivel de organizație.

Ești mai ușor de gestionat. Mai curând ei se simtă aparținând de o echipă decât de

țin de organizație. Și de un manager.

Ce ai vrea să înveți în următoarea perioadă legat de conducerea oamenilor și a echipelor?

Mihai Matei: nu e despre echipe, e despre mine.

Dacă vrei să schimbi ceva la echipe și felul în care le conduci, de fapt trebuie să te schimbi pe tine. Deci e vorba despre ce vreau să schimb eu la mine.

Unu, eu am tendința, de exemplu, de a fi foarte operațional. Hai să facem treaba acum, hai să ne apucăm să facem ceva. Și asta uneori nu e bine.

După aia mi-e clar că am de lucrat la controlul emoțiilor. Adică trebuie să controlez mai bine emoțiile pe care mi le exprim sau chiar și modul în care mi le rețin în fața oamenilor. Adică dacă mă enervez, la mine se vede imediat. Ar fi bine să nu mă enervez. Dar măcar dacă mă enervez, hai să conțin chestia asta mai bine, că nu face bine echipei.

Și mai e ce spuneam legat de cum analizez și judec oamenii prin prisma mea. Ceea ce este o mare problemă. Și la chestia asta mai am de lucrat.

 

Un episod susținut de

În următorul episod vom continua să învățăm împreună, având un alt invitat, manager cheie dintr-o corporație.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.

Vă mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.

Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute

If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

]]> https://teamology.ro/wp-content/uploads/2023/04/ep7_Mihai-Matei.jpg Conducerea prin valori – baza performanței sustenabile clean no 58:54 No no Practici pentru învățarea în echipă https://teamology.ro/podcast/practici-pentru-invatarea-in-echipa/ Wed, 12 Apr 2023 08:05:24 +0000 https://teamology.ro/?post_type=podcast&p=1372 Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.

Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.

În acest episod discutăm subiectul învățării în echipă – cum diferă învățarea individuală de învățarea împreună, execuția pentru învățare versus execuția pentru eficiență, învățarea din greșeli și practici de învățare în echipă.

Învățarea individuală și învățarea în echipă

Deși, în aparență, cele două concepte par apropiate, ele sunt foarte diferite.

Dacă într-o echipă fiecare membru învață în mod individual, nu înseamnă deloc că echipa, ca entitate, învață în același ritm.

Cele două tipuri de învățare presupun procese diferite.

Înțelegând acest lucru, putem să le punem împreună, pentru că ambele sunt foarte importante.

Pentru performanța unei echipe e foarte important ca fiecare membru să învețe, dar este în egală măsură important ca membrii echipei să învețe împreună și din ceea ce învață fiecare, dar mai ales din ceea ce trăiesc împreună. Din proiectele, din practica, din procesele pe care le desfășoară împreună.

Ori de câte ori una dintre fațetele astea nu e bine servită bine, performanța echipei are de suferit.

Legătura dintre performanța echipei și felul în care ea învață împreună

Cele mai multe echipe în zona de business cu care lucrăm noi, au niște criterii de performanță iar eficiența e extrem de importantă. Adică să reușim să ducem la bun sfârșit ceva cu resurse cât mai puține.

Însă, cercetarea și experiența practică, ne arată o realitate diferită.

Echipele care își organizează execuția pentru eficiență sunt mai puțin performante decât echipele care își organizează execuția pentru învățare.

În cultura noastră, învățarea e percepută ca fiind o acumulare de cunoștințe. Cu cât știi mai multe lucruri, cu atât se cheamă că ești mai educat, deci mai performant. În accepțiunea occidentală, mai exact anglosaxonă, educația este un proces continuu. Valoarea educației nu stă atât în cantitatea sau calitatea de cunoștințe acumulate, cât în capacitatea de a le reînnoi și a le aplica sistematic. Adică înveți cum să înveți.

Conceptul acesta de long life learning, de învățare pentru toată viața, e ceva ce e foarte real și e inevitabil în business-ul de azi.

Noțiunea de organizare a execuției pentru învățare, are la bază această convingere: că singurul fel în care putem performa sustenabil, e dacă învățăm suficient de bine din ceea ce ni se întâmplă.

O problemă de care ne lovim, legată de învățare este mentalitatea că nu avem timp acum să învățăm, avem treabă, avem de livrat. O să învățăm mai târziu.

Noi aici suntem ca să livrăm, să executăm.

Dacă le spargi și le pui dihotomic și antagonic, nu o să te îndrepte spre performanță, o să te îndrepte spre execuție.

Dacă răstorni un pic piramida și zici noi suntem aici ca să învățăm, de fapt, și că o consecință acestui lucru e că vom obține performanță și că ele sunt împreună, dar trase înainte de învățare, nu trase înainte de execuție, de eficiență, atunci lucrurile se vor schimba.

Și se vor schimba din perspectiva performanței, din perspectiva culturii, din perspectiva structurii, din perspectiva motivației oamenilor.

Învățarea e o formă de căutare structurată și împreună cu ceilalți, dacă echipele sunt cu adevărat performante.

Important e să înțelegem că subiectul învățării e cel care generează performanța și nu că învățarea e ceva ce putem face când ne permite performanța sau execuția.

Cea mai bună cale către o performanță sustenabilă și nu episodică, este o bună organizare pentru învățare.

Învățarea cu intenție

Noi la facultate lucrăm cu două concepte cheie: un plan de învățare individuală și un plan de învățare în echipă. Le numim Individual Learning Plan și Team Learning Plan.

Și ele trebuie să stea împreună, trebuie să potrivească, pentru că ele pot intra în sinergie sau pot intra în conflict, se pot potența sau se pot încurca unul pe altul.

Preferabil e să știu cum funcționează ele împreună, pentru ca, fie să evit conflictele acolo unde apar, fie să folosesc oportunitățile acolo unde apar și să putem plecând de la interesele individuale să construim un teritoriu de învățare împreună în echipă, care să fie foarte valoros.

Prima condiție este ca ele să existe, adică oamenii să aibă un pic de claritate pe ce vor să învețe.

Din cazurile pe care le-am văzut la clienți, planurile de învățare împreună generează multă energie și relevanță practică pentru că vor implementa ce învață și vor construi relații mult mai bune pentru că au nevoie unii de alții ca să se poată învăța toți pe toți lucrurile care contează.

Alte beneficii pe care le-am observat la învățarea împreună: generează criterii mai bune despre ce înseamnă o informație utilă, le dă idei despre cum pot sa dea mai departe în organizație ce au învățat, precum și ideea că ar trebui să fie un proces continuu în care resursele interne sunt valorificate.

În orice organizație există un corp de cunoaștere imens, care însă nu este făcut explicit. E nevoie de un proces prin care cunoașterea să fie făcută explicită, altfel are șanse foarte mici să se întâmple.

Când nu sunt create condițiile să se întâmple, apare frustrare în toate părțile: unii că nu ajung la informații, alții că nu i-a întrebat nimeni si pe ei.

Însă și asta, ca și în episodul trecut despre feedback, aducerea ei la viață și ținerea ei în viață, depinde de felul în care se împărtășesc cunoștințele și cunoașterea, depinde mult de felul în care acestea sunt cerute și primite.

Dacă am sentimentul că în echipa asta vrem să învățăm și ne punem prin acest sistem să creăm cunoaștere, e un fel de a face lucrurile. Dacă mi se pare că oamenii nu prea au nevoie de ce știu eu și nu prea îi interesează, atunci nu voi oferi mare lucru.

Poate fi un cerc vicios sau unul virtuos.

Si iarăși ajungem la rolul lider-ului. Și în aceasta privință, acesta are un rol de model.

Am întâlnit lideri care se plâng că echipele nu învață suficient de mult sau de bine sau de repede. Da, poate să fie o problemă și acolo, dar de obicei e o reacție. E o reacție la felul în care liderul se uită la subiectul învățării, în care el însuși învață, în care el însuși participă împreună cu echipa la experiențele astea de învățare și în care el însuși e și la dare și la primire, în așa fel încât să obținem împreună cel mai bun rezultat.

Un alt aspect important ca învățarea să se producă este să vorbim cu oamenii ce are energie pentru ei să învețe.

Învățarea e uneori în zona de confort, dar uneori e în afara zonei de confort. În afara zonei de confort implică niște trial and error și niște vulnerabilități și poate să-ți iasă sau să nu-ți iasă.

Și atunci dacă nu are energie, dacă doar cu capul zic da, ar fi bine să învăț chestia asta, dar eu de fapt nu am energie să trec prin tot procesul, nu se întâmplă.

Are pentru mine energie să învăț lucrurile astea împreună cu voi sau individual și după aia să aduc în echipă? Pentru că dacă nu are, oricât de bine ar suna la nivel cognitiv, probabil că nu o să se întâmple.

Deci e important să înțeleg cum arată procesul și să înțeleg că el are nevoie de energie și să înțeleg că e mai ușor să avem energie în mai mulți decât fiecare de capul lui, pentru cei mai mulți dintre noi. Poate unii învață niște lucruri mai bine singuri, dar când le pui la lucru împreună cu ceilalți, obții mult mai mult.

Rolul greșelilor în învățare

Ideea că putem învăța fără să ne putem uita onest și cu multă sete la greșeli, nu credem că stă în picioare.

În primul rând, e nevoie să ne împrietenim cu propriile noastre greșeli.

Noi folosim un cuvânt chiar mai puternic de atât - să iubim greșelile - prin prisma conținutului bogat pe care pot să ni-l ofere.

După ce rezolvăm acest nivel, cu siguranță putem să rezolvăm și nivelul ulterior, și anume cum ne raportăm la greșelile altora.

Când vorbim despre greșelile altora, situația se complică și mai mult pentru că intervine eroarea de atribuire.

Pe scurt, ne duce într-o zonă în care daca tu ai greșit este din cauza ta, daca eu am greșit este din cauza contextului.

Dacă ai întârziat este din cauza ta, dar dacă eu am întârziat este din cauza traficului.

Este esențial să purtăm discuțiile astea și cu noi înșine, și cu cei de lângă noi și să fim conștienți de această eroare de atribuire care poate interveni.

Scopul mare este să canalizăm energia, către o întrebare foarte simplă și care poate să ne dea mult avânt înainte, și anume, ce putem schimba în jurul nostru, în sistemul pe care îl avem împreună, pentru ca data viitoare să arate altfel rezultatul?

E esențial ca să plec în relație cu ceilalți de la aceeași ordine de la care plec cu mine. Adică să zic, s-a întâmplat o greșeală, primul lucru pe care îl explorăm e contextul. E ceva din jurul tău ce putem repara, ce putem face să fie mai bine?

Explorăm toate posibilitățile de îmbunătățire a sistemului și după aia putem să vorbim și despre tine. E ceva ce tu poți face mai bine. Dacă începem cu tine, o să întâmple ceva ce se întâmplă des si anume că oamenii o iau personal.

Iar dacă începem cu tine, n-ai cum să nu o iei personal, pentru că ți-o dau personal. Adică dacă tu ești de vină, e personal. N-are cum să fie impersonal faptul că eu cred că tu ești de vină. Și poziția în care te pune e una eminamente defensivă. Încep să te aperi și să-mi explici că nu tu ești de vină, contextul e de vină și nu ne duce departe. Dacă discutăm prima dată de context și învățăm împreună cum am putea să îmbunătățim contextul, după aia discuția despre tine nu mai e așa defensivă. Pentru că mai toți oamenii, cel puțin pe care îi știm și cu care lucrăm, vor să îmbunătățească.

Problema nu e că cineva zice că nu vreau să devin mai bun. Dar nu sunt dispus ca de fiecare dată să fiu tot eu. Asta nu ne ajută. Deci dacă pot să inversez ordinea, chestia asta o să construiască sisteme de învățare foarte bune pentru că pur și simplu ne aliniază interesele.

Când apare o greșeală, interesul nostru e în primul rând să îmbunătățim sistemul.

Și dacă reușesc să fac acest lucru în fiecare echipă, să îndrept energiile, nu spre evitarea vinilor personale, ci înspre îmbunătățirea sistemului comun, ăsta e un alt mecanism prin care construim ceva în comun, și anume capacitatea noastră de a îmbunătăți sistemul pe care îl folosim în comun. Iar asta îmbunătățește comunicarea dintre echipe, așa cum am discutat în episodul trecut.

Dacă însă poziționarea este înspre e vina ta, tu o rezolvi, atunci lumea nu se va mai implica data viitoare, iar sistemul devine din ce în ce mai problematic.

Exemple de practici de învățare împreună

Iată câteva exemple concrete de asemenea practici: 

- Consumăm o resursă intelectuală și o discutăm.

Ne informăm din cărți, articole, podcast-uri sau alte materiale, conferințe, training-uri. Discutăm despre ce ne-a plăcut, ce nu ne-a plăcut, ce putem aplica, unde suntem de acord, unde nu suntem de acord, împărtășim perspective. De cele mai multe ori, perspectivele sunt complementare și sinergice.

- Peer learning/peer teaching – ne învățăm unii pe alții.

- Structuri de “before action review” si “after action review”

Sensul cunoașterii

Răspunsul la întrebarea „care este sensul cunoașterii?” poate varia destul de mult. Pentru unii e să se înțeleagă mai bine pe ei înșiși, pentru alții e ca să înțeleagă lumea mai bine, pentru alții e ca să fie la curent cu ce se întâmplă, pentru alții e ca să-și facă treaba mai bine și așa mai departe.

Dacă ne aliniem cumva în jurul răspunsului că sensul cunoașterii este aplicarea ei, adică are valoare informația cu care chiar facem ceva în zona noastră operațională, atunci pe lângă informațiile care vin din afară, mi se vor părea foarte utile informațiile care vin de la noi pentru că sunt cel mai aproape de treaba noastră.

Adică niște informații, niște cunoștințe de oriunde, care sunt ale tuturor, devin ale tale când le pui în practică și devin ale noastre când le punem în practică împreună.

Un episod susținut de

În următoarele două episoade vom continua să învățăm împreună, având ca invitați câte un CEO, un CEO dintr-o companie românească antreprenorială și un CEO dintr-o corporație.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.

Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.

Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute

If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

]]> Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.

Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.

În acest episod discutăm subiectul învățării în echipă – cum diferă învățarea individuală de învățarea împreună, execuția pentru învățare versus execuția pentru eficiență, învățarea din greșeli și practici de învățare în echipă.

Învățarea individuală și învățarea în echipă

Deși, în aparență, cele două concepte par apropiate, ele sunt foarte diferite.

Dacă într-o echipă fiecare membru învață în mod individual, nu înseamnă deloc că echipa, ca entitate, învață în același ritm.

Cele două tipuri de învățare presupun procese diferite.

Înțelegând acest lucru, putem să le punem împreună, pentru că ambele sunt foarte importante.

Pentru performanța unei echipe e foarte important ca fiecare membru să învețe, dar este în egală măsură important ca membrii echipei să învețe împreună și din ceea ce învață fiecare, dar mai ales din ceea ce trăiesc împreună. Din proiectele, din practica, din procesele pe care le desfășoară împreună.

Ori de câte ori una dintre fațetele astea nu e bine servită bine, performanța echipei are de suferit.

Legătura dintre performanța echipei și felul în care ea învață împreună

Cele mai multe echipe în zona de business cu care lucrăm noi, au niște criterii de performanță iar eficiența e extrem de importantă. Adică să reușim să ducem la bun sfârșit ceva cu resurse cât mai puține.

Însă, cercetarea și experiența practică, ne arată o realitate diferită.

Echipele care își organizează execuția pentru eficiență sunt mai puțin performante decât echipele care își organizează execuția pentru învățare.

În cultura noastră, învățarea e percepută ca fiind o acumulare de cunoștințe. Cu cât știi mai multe lucruri, cu atât se cheamă că ești mai educat, deci mai performant. În accepțiunea occidentală, mai exact anglosaxonă, educația este un proces continuu. Valoarea educației nu stă atât în cantitatea sau calitatea de cunoștințe acumulate, cât în capacitatea de a le reînnoi și a le aplica sistematic. Adică înveți cum să înveți.

Conceptul acesta de long life learning, de învățare pentru toată viața, e ceva ce e foarte real și e inevitabil în business-ul de azi.

Noțiunea de organizare a execuției pentru învățare, are la bază această convingere: că singurul fel în care putem performa sustenabil, e dacă învățăm suficient de bine din ceea ce ni se întâmplă.

O problemă de care ne lovim, legată de învățare este mentalitatea că nu avem timp acum să învățăm, avem treabă, avem de livrat. O să învățăm mai târziu.

Noi aici suntem ca să livrăm, să executăm.

Dacă le spargi și le pui dihotomic și antagonic, nu o să te îndrepte spre performanță, o să te îndrepte spre execuție.

Dacă răstorni un pic piramida și zici noi suntem aici ca să învățăm, de fapt, și că o consecință acestui lucru e că vom obține performanță și că ele sunt împreună, dar trase înainte de învățare, nu trase înainte de execuție, de eficiență, atunci lucrurile se vor schimba.

Și se vor schimba din perspectiva performanței, din perspectiva culturii, din perspectiva structurii, din perspectiva motivației oamenilor.

Învățarea e o formă de căutare structurată și împreună cu ceilalți, dacă echipele sunt cu adevărat performante.

Important e să înțelegem că subiectul învățării e cel care generează performanța și nu că învățarea e ceva ce putem face când ne permite performanța sau execuția.

Cea mai bună cale către o performanță sustenabilă și nu episodică, este o bună organizare pentru învățare.

Învățarea cu intenție

Noi la facultate lucrăm cu două concepte cheie: un plan de învățare individuală și un plan de învățare în echipă. Le numim Individual Learning Plan și Team Learning Plan.

Și ele trebuie să stea împreună, trebuie să potrivească, pentru că ele pot intra în sinergie sau pot intra în conflict, se pot potența sau se pot încurca unul pe altul.

Preferabil e să știu cum funcționează ele împreună, pentru ca, fie să evit conflictele acolo unde apar, fie să folosesc oportunitățile acolo unde apar și să putem plecând de la interesele individuale să construim un teritoriu de învățare împreună în echipă, care să fie foarte valoros.

Prima condiție este ca ele să existe, adică oamenii să aibă un pic de claritate pe ce vor să învețe.

Din cazurile pe care le-am văzut la clienți, planurile de învățare împreună generează multă energie și relevanță practică pentru că vor implementa ce învață și vor construi relații mult mai bune pentru că au nevoie unii de alții ca să se poată învăța toți pe toți lucrurile care contează.

Alte beneficii pe care le-am observat la învățarea împreună: generează criterii mai bune despre ce înseamnă o informație utilă, le dă idei despre cum pot sa dea mai departe în organizație ce au învățat, precum și ideea că ar trebui să fie un proces continuu în care resursele interne sunt valorificate.

În orice organizație există un corp de cunoaștere imens, care însă nu este făcut explicit. E nevoie de un proces prin care cunoașterea să fie făcută explicită, altfel are șanse foarte mici să se întâmple.

Când nu sunt create condițiile să se întâmple, apare frustrare în toate părțile: unii că nu ajung la informații, alții că nu i-a întrebat nimeni si pe ei.

Însă și asta, ca și în episodul trecut despre feedback, aducerea ei la viață și ținerea ei în viață, depinde de felul în care se împărtășesc cunoștințele și cunoașterea, depinde mult de felul în care acestea sunt cerute și primite.

Dacă am sentimentul că în echipa asta vrem să învățăm și ne punem prin acest sistem să creăm cunoaștere, e un fel de a face lucrurile. Dacă mi se pare că oamenii nu prea au nevoie de ce știu eu și nu prea îi interesează, atunci nu voi oferi mare lucru.

Poate fi un cerc vicios sau unul virtuos.

Si iarăși ajungem la rolul lider-ului. Și în aceasta privință, acesta are un rol de model.

Am întâlnit lideri care se plâng că echipele nu învață suficient de mult sau de bine sau de repede. Da, poate să fie o problemă și acolo, dar de obicei e o reacție. E o reacție la felul în care liderul se uită la subiectul învățării, în care el însuși învață, în care el însuși participă împreună cu echipa la experiențele astea de învățare și în care el însuși e și la dare și la primire, în așa fel încât să obținem împreună cel mai bun rezultat.

Un alt aspect important ca învățarea să se producă este să vorbim cu oamenii ce are energie pentru ei să învețe.

Învățarea e uneori în zona de confort, dar uneori e în afara zonei de confort. În afara zonei de confort implică niște trial and error și niște vulnerabilități și poate să-ți iasă sau să nu-ți iasă.

Și atunci dacă nu are energie, dacă doar cu capul zic da, ar fi bine să învăț chestia asta, dar eu de fapt nu am energie să trec prin tot procesul, nu se întâmplă.

Are pentru mine energie să învăț lucrurile astea împreună cu voi sau individual și după aia să aduc în echipă? Pentru că dacă nu are, oricât de bine ar suna la nivel cognitiv, probabil că nu o să se întâmple.

Deci e important să înțeleg cum arată procesul și să înțeleg că el are nevoie de energie și să înțeleg că e mai ușor să avem energie în mai mulți decât fiecare de capul lui, pentru cei mai mulți dintre noi. Poate unii învață niște lucruri mai bine singuri, dar când le pui la lucru împreună cu ceilalți, obții mult mai mult.

Rolul greșelilor în învățare

Ideea că putem învăța fără să ne putem uita onest și cu multă sete la greșeli, nu credem că stă în picioare.

În primul rând, e nevoie să ne împrietenim cu propriile noastre greșeli.

Noi folosim un cuvânt chiar mai puternic de atât - să iubim greșelile - prin prisma conținutului bogat pe care pot să ni-l ofere.

După ce rezolvăm acest nivel, cu siguranță putem să rezolvăm și nivelul ulterior, și anume cum ne raportăm la greșelile altora.

Când vorbim despre greșelile altora, situația se complică și mai mult pentru că intervine eroarea de atribuire.

Pe scurt, ne duce într-o zonă în care daca tu ai greșit este din cauza ta, daca eu am greșit este din cauza contextului.

Dacă ai întârziat este din cauza ta, dar dacă eu am întârziat este din cauza traficului.

Este esențial să purtăm discuțiile astea și cu noi înșine, și cu cei de lângă noi și să fim conștienți de această eroare de atribuire care poate interveni.

Scopul mare este să canalizăm energia, către o întrebare foarte simplă și care poate să ne dea mult avânt înainte, și anume, ce putem schimba în jurul nostru, în sistemul pe care îl avem împreună, pentru ca data viitoare să arate altfel rezultatul?

E esențial ca să plec în relație cu ceilalți de la aceeași ordine de la care plec cu mine. Adică să zic, s-a întâmplat o greșeală, primul lucru pe care îl explorăm e contextul. E ceva din jurul tău ce putem repara, ce putem face să fie mai bine?

Explorăm toate posibilitățile de îmbunătățire a sistemului și după aia putem să vorbim și despre tine. E ceva ce tu poți face mai bine. Dacă începem cu tine, o să întâmple ceva ce se întâmplă des si anume că oamenii o iau personal.

Iar dacă începem cu tine, n-ai cum să nu o iei personal, pentru că ți-o dau personal. Adică dacă tu ești de vină, e personal. N-are cum să fie impersonal faptul că eu cred că tu ești de vină. Și poziția în care te pune e una eminamente defensivă. Încep să te aperi și să-mi explici că nu tu ești de vină, contextul e de vină și nu ne duce departe. Dacă discutăm prima dată de context și învățăm împreună cum am putea să îmbunătățim contextul, după aia discuția despre tine nu mai e așa defensivă. Pentru că mai toți oamenii, cel puțin pe care îi știm și cu care lucrăm, vor să îmbunătățească.

Problema nu e că cineva zice că nu vreau să devin mai bun. Dar nu sunt dispus ca de fiecare dată să fiu tot eu. Asta nu ne ajută. Deci dacă pot să inversez ordinea, chestia asta o să construiască sisteme de învățare foarte bune pentru că pur și simplu ne aliniază interesele.

Când apare o greșeală, interesul nostru e în primul rând să îmbunătățim sistemul.

Și dacă reușesc să fac acest lucru în fiecare echipă, să îndrept energiile, nu spre evitarea vinilor personale, ci înspre îmbunătățirea sistemului comun, ăsta e un alt mecanism prin care construim ceva în comun, și anume capacitatea noastră de a îmbunătăți sistemul pe care îl folosim în comun. Iar asta îmbunătățește comunicarea dintre echipe, așa cum am discutat în episodul trecut.

Dacă însă poziționarea este înspre e vina ta, tu o rezolvi, atunci lumea nu se va mai implica data viitoare, iar sistemul devine din ce în ce mai problematic.

Exemple de practici de învățare împreună

Iată câteva exemple concrete de asemenea practici: 

- Consumăm o resursă intelectuală și o discutăm.

Ne informăm din cărți, articole, podcast-uri sau alte materiale, conferințe, training-uri. Discutăm despre ce ne-a plăcut, ce nu ne-a plăcut, ce putem aplica, unde suntem de acord, unde nu suntem de acord, împărtășim perspective. De cele mai multe ori, perspectivele sunt complementare și sinergice.

- Peer learning/peer teaching – ne învățăm unii pe alții.

- Structuri de “before action review” si “after action review”

Sensul cunoașterii

Răspunsul la întrebarea „care este sensul cunoașterii?” poate varia destul de mult. Pentru unii e să se înțeleagă mai bine pe ei înșiși, pentru alții e ca să înțeleagă lumea mai bine, pentru alții e ca să fie la curent cu ce se întâmplă, pentru alții e ca să-și facă treaba mai bine și așa mai departe.

Dacă ne aliniem cumva în jurul răspunsului că sensul cunoașterii este aplicarea ei, adică are valoare informația cu care chiar facem ceva în zona noastră operațională, atunci pe lângă informațiile care vin din afară, mi se vor părea foarte utile informațiile care vin de la noi pentru că sunt cel mai aproape de treaba noastră.

Adică niște informații, niște cunoștințe de oriunde, care sunt ale tuturor, devin ale tale când le pui în practică și devin ale noastre când le punem în practică împreună.

Un episod susținut de

În următoarele două episoade vom continua să învățăm împreună, având ca invitați câte un CEO, un CEO dintr-o companie românească antreprenorială și un CEO dintr-o corporație.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.

Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.

Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute

If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

]]> https://teamology.ro/wp-content/uploads/2023/04/ep661.png Practici pentru învățarea în echipă clean no 41:39 No no Practici pentru comunicarea în echipă; feedback-ul în echipă https://teamology.ro/podcast/practici-pentru-comunicarea-in-echipa-feedback-ul-in-echipa/ Tue, 04 Apr 2023 08:45:51 +0000 https://teamology.ro/?post_type=podcast&p=1364 podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. În acest episod discutăm subiectul comunicării în echipă: mijloacele de comunicare în echipă, normalizarea interacțiunilor dintre membrii echipei și un subiect foarte important prin prisma efectului pe care îl are asupra membrilor echipei și anume feedback-ul.

Ce înseamnă “comunicare” și care este problema din spatele comunicării?

Cuvântul “Comunicare” vine de la latinescul “comunis” și înseamnă ceva ce avem în comun. Deși este una din cele mai reclamate probleme ale unei echipei, de multe ori, comunicarea nu este problema reală. De cele mai multe ori, se întâmplă ca membrii ei să nu aibă suficient de multe lucruri în comun. De obicei, în mod natural, fără să mergem la foarte multe training-uri, comunicăm foarte bine cu oamenii cu care simțim că avem multe lucruri în comun. Comunicăm așa și așa cu oamenii cu care simțim că avem câte ceva în comun și comunicăm deloc sau prost cu oamenii cu care fie simțim că n-avem nimic în comun fie simțim că suntem antagonici. Deci primul pas când apare acest steag roșu al comunicării, ar fi înspre a sonda și a redescoperi sau a construi cât mai multe lucruri pe care le avem în comun. Evident, comunicarea joacă un rol în felul în care căutăm și descoperim lucrurile astea pe care le avem în comun, dar e important să înțelegem că problemele de comunicare nu se rezolvă cu tehnici de comunicare. Tehnicile de comunicare sunt utile, sunt bune, dar dacă ele nu vin pe ceva ce împărtășim împreună, nu vor da rezultate.

Mijloace de comunicare

Sunt foarte multe soluții tehnice care vin să înlesnească comunicarea într-o echipă: email, WhatsApp, slack, discord etc. Esențial e să avem aceeași înțelegere care e cel mai bun canal pentru ce vrem să comunicăm și cum pe acel canal. Nu e foarte complicată discuția, ci doar trebuie să se întâmple, pentru ca oamenii să dea curs în același fel. Fiecare e făcută să ne înlesnească comunicarea, dar ele împreună o încurcă. Noi recomandăm o reducere a lor. Agreăm împreună ce folosim si apoi respectăm acel lucru.

Tipare de comunicare în echipe

De multe ori, ne uităm la cateva tipare de comunicare în echipă pentru a vedea căt de sănătoasă este discuția, căt de eficientă și eficace este munca. 1. Cât de echitabil este distribuit timpul între membrii echipei. Întâlnirile dominate de câțiva oameni subminează considerabil obiectivul întâlnirii, energia din echipă și percepția oamenilor că părerea lor este importantă și contează. 2. Contribuțiile membrilor sunt concise, clare și denotă respect. Există o iluzie care e educată, că cu cât îți explic mai pe larg ceva, cu atât o să înțelegi mai bine. Și foarte multă lume care face exces de spațiu sau de timp de comunicare, o face din bună intenție, din bună credință, fiind convinsă că cu cât aduce mai multe argumente cu atât crește șansele să convingă. Realitatea și cercetată și factuală e pe dos. Cu cât îmi explici mai concis și mai precis ceva, cu atât am mai multe șanse, să înțeleg, să țin minte și să fac ceva cu chestia aia. Cu cât îmi explici mai pe larg, mai alambicat, mai repetat, mai divagat, cu atât am mai puține șanse să înțeleg și mai puține să rețin și mai puține să fac ceva cu treaba asta. Un alt efect nedorit este că, această lipsă de claritate, duce la propagarea incompletă sau imprecisă a mesajelor din întâlnire către alte echipe. Pledăm pentru o comunicare cât mai clară și concisă, în legătură cu subiectul discutat. Să spunem în cât mai puține cuvinte, în cât mai puține minute sau secunde. De asemenea, exprimarea trebuie să denote respect față de ceilalți. 3. Membrii să interacționeze în mod vizibil unii cu alții și nu doar să răspundă liderului. Adică să evităm situația în care liderul vine, pune o întrebare și restul îi răspund doar lui. Mingea ar trebui sa plece de la unul la altul și fiecare să interacționeze cu fiecare.

Claritatea scopului discuției

A avea un scop precis pentru discuția de echipă și să știm ce vrem să obținem, este o condiție esențială pentru a avea o discuție bună. Cel mai mare dușman al discuției este sintagma “haideți să discutăm despre...” Ar trebui să începem cu sfârșitul în minte, adică să începem conversația cu o claritate pe cum vrem să se termine, ce înseamnă că am avut o bună discuție, un bun dialog. Nu înseamnă că toate discuțiile trebuie să fie „task-oriented”, să se termine cu o treabă de făcut. Ele pot fi și reflexive, însă și aici avem nevoie de o destinație.

Norme pentru ascultare și comunicare

Mai întăi ascultăm și apoi vorbim. Cum ascultăm? Întrebarea cheie este daca ascultăm ca să înțelegem, sau ascultăm ca să dăm răspunsuri. Din păcate, folosim de multe ori timpul în care celălalt vorbește ca să construim propriile răspunsuri. De aceea, este foarte important să încarc intenția mea cu multă curiozitate despre ce vrei tu să spui, cu încredere față de perspectiva ta, că poate eu nu văd toate unghiurile pe care le vezi tu și că tu vii cu cele mai bune intenții la masă. Responsabilitatea mea e să le decodific și să văd care sunt intențiile din spate. Întorcându-ne la etimologia cuvântului comunicare, ea nu se poate face decât în comun. Ideea asta că în momentul în care noi vorbim despre ceva în comun înseamnă ca mine, invalidează și premizele și rezultatul unei bune comunicări. Adică trebuie cumva să plec de la convingerea că în comun înseamnă că fiecare dintre noi pune ceva în chestia asta. Căutarea adevărului Ideea, mai ales de obicei a managerilor, dar nu numai, că cea mai bună decizie e decizia mea, presupune că noțiunea de „în comun” nu există. Adică nu vom avea o bună comunicare, dacă eu tot timpul vreau să fii de acord cu mine. Ca să fim in locul bun, când intru într-o altfel de comunicare, o să vin cu mult mai multe întrebări decât răspunsuri. O să vin cu întrebări, tehnicile o să-mi fie la dispoziție, dar mult mai important decât tehnicile e această mentalitate. Dacă sunt de acord că o bună comunicare înseamnă să construim ceva în comun și avem nevoie de o bună comunicare ca să facem orice împreună, atunci scopul cu care intru în conversație este ca nu cumva să se termine doar cu dreptatea mea. Pentru că, dacă s-a terminat cu dreptatea mea, și ăsta e scopul majorității interacțiunilor pe care le avem, am ratat și comunicarea, am ratat și o soluție mai bună. Pur și simplu am vrut să-i conving de ce e în capul meu. Asta poate produce niște rezultate, dar nu performanță împreună. Noțiunea de înaltă performanță într-o echipă presupune că adevărul nu e la niciunul dintre noi. Nu e la niciunul și îl căutăm împreună. Și îl căutăm împreună pentru că ăsta ne e scopul. Să construim un comun ceva mult mai bun decât aduce fiecare dintre noi la masă. Și de aici toate diferențele dintre dialog și dezbatere și felul în care ascult. Siguranța psihologică O componentă importantă a calității comunicării e să spun ceea ce simt și ceea ce cred că e bine să spun în beneficiul echipei, așa numita siguranță psihologică. Acest input de calitate și onest este foarte important pentru rezultatul pe care îl căutăm. Construcția spre viitor Am observat destul de multe instanțe în care dialogul se concentrează mai degrabă pe trecut, despre ce a fost bine, ce n-a fost bine. Când e orientat pe trecut, arată mai degrabă a dezbatere și nu a dialog. Ne apărăm propriile versiuni despre trecut. Discuțiile despre trecut sunt utile dacă sunt limitate și dacă au un scop precis. De aceea, e important cum orientăm discuția spre viitor, ca să o ducem în concret. Să fiu preocupat în mod activ și să construiesc pe ce ai spus și ceilalți să construiască pe ce am spus. Se poate întâmpla ca treaba asta să apară doar în formă. Am văzut interacțiuni în care oamenii zic că aș vrea să construiesc un pic pe ce spui, după care îi spun cu totul altceva. Adică au deprins tehnica, dar pentru că convingerea nu e acolo, nu duce la rezultatul căutat. Cele mai bune soluții le-am văzut și le-am simțit atunci când, de-a adevăratelea, oamenii construiesc ceva în comun, adică folosim bucăți din ce spune fiecare ca să putem construi ceva mai bun. Dacă însă, discuția noastră e o sumă de monologuri, ne-am pierdut timpul.

Feedback-ul - O cultură a feedback-ului este o cultură a ascultării.

În general, nemulțumirea e la faptul că oamenii nu prea dau feedback. Însă, problema nu e la dat, ci la luat. Dacă sunt într-un mediu în care oamenii nu prea dau feedback, de obicei e o problemă la primit feedback. El nu e primit într-un fel în care oamenii să vrea să-l dea. Suntem mari fani de adevăr. Să spunem adevărul ori de câte ori e posibil. Evident, adevărul nostru, iar într-o echipă e esențial să vin la masă cu adevărul pe care îl știu. Ori de câte ori ascund bucăți din el sau spun altceva, fac lucrurile foarte complicate și greu de mers înainte. Ca în multe alte aspecte discutate, rolul liderului este esențial. Dacă liderul nu vede utilitatea oferirii și primirii unui feedback de la oameni, atunci tentația mare e să presupună același lucru și despre membrii echipei. Există lideri de succes care își iau feedback de la ce li se întâmplă și nu neapărat de la oameni. Și atunci conduc cu această credință. Ideal este să fie suficient de deschiși. Convingerile pot fi schimbate, dacă nu în privința lui, măcar în ceea ce îi privește pe ceilalți. Astfel poate să le fie de ajutor celor din jur, ca lider, să le creeze un cadru mai bun. Pot testa variante împreună, până găsesc o formulă bună pentru ei.

Feedback pozitiv si feedback negativ

E bine de menționat că ne referim la feedback-ul continuu, nu la evaluările anuale/bianuale. Rolul lui este cel de creștere a fiecăruia dintre noi. Feedback-ul pozitiv se referă la ceva ce e important să fie perpetuat. Feedback-ul negativ e despre ceva ce ar trebui oprit și în general este perceput negativ pentru că efectul asupra celui care-i primește nu e unul energizant, e unul mai degrabă descurajant, demotivant. Feedback-ul constructiv e un feedback ancorat într-o experiență care n-a produs rezultatele ideale, dar care are totuși o valență de construcție, adică e ceva ce putem face mai bine, nu înseamnă neapărat că am făcut prost, dar înseamnă că e loc de mai bine și asta e partea de construcție a lui. Conform cercetărilor, exista un raport care e văzut ca fiind ideal între feedback-urile pozitive și cele negative, constructive. Fie de 3 la 1, fie de 5 la 1. Empiric vorbind, oamenilor pare să le fie mai greu de dat feedback-urile pozitive decât negative și atunci e important să înțelegem, că dacă scopul este ca celălalt să își îmbunătățească performanța, asta are nevoie de acest tip de raport. Oamenii cresc cu precădere din lucrurile pe care le fac bine. N-au nevoie numai de asta, evident, dar au nevoie și de sentimentul ăsta că fac și ceva bun. Dacă sunt sub convingerea aia că oamenii cresc bine când îi cerți, atunci o să fac asta, dar rezultatul nu o să fie cel pe care îl sper de cele mai multe ori. Și la feedback-ul pozitiv, este importantă concretețea lui. Și mai cu seamă concretețea asupra efortului. Cu cât feedbackul pozitiv e mai concret, cu atât el o să își îndeplinească scopul. E important pentru cel care primește feedback să înțeleagă cât mai corect și concret contextul. Adică de ce binele ăla e bine în contextul în care funcționează și la nivelul la care omul respectiv a făcut acțiunea respectivă. Dar, și la nivelul superior, al unui bigger picture, adică ce efect, ce impact a avut dincolo de zona lui proximă pe care o vede. Asta aduce înapoi în sistem semnificație și stimă de sine. De asemenea, utilă este și claritatea asupra beneficiilor pe care acțiunea lui le-a avut asupra altora. Cu ce a făcut bine, cu ce i-a ajutat pe alții să-și facă și mai bine treaba, să obțină un rezultat bun. Cu cât pot să decupez mai precis contribuția lui, cu atât asta o să îi permită să replice acel lucru. E foarte valoros și relevant dacă feedback-ul pozitiv e ancorat și în nivelul sistemului de valori și comportamente. Adică dacă pot să întăresc faptul că, ce ai făcut a fost bine în interiorul sistemului nostru de valori și comportamente. Asta o să-ți permită să-ți întărești comportamentul dezirabil explicit în interiorul sistemului nostru de valori, ceea ce are greutatea lui in aur. Ajută mult să îți fie clar că treaba asta a ajutat, pe lângă sarcina pe care o avem de rezolvat împreună, și contextul cultural și felul în care noi ne dezvoltăm și avansăm ca echipă sau organizație. Feedback-ul acesta pozitiv ancorat în primul rând în valori și comportamente, e fabulos din perspectiva efectelor. Realitatea din teren Din ce am măsurat cu echipele cu care am lucrat în Romania, percepția membrilor echipelor este că liderii nu întăresc suficient comportamentele dezirabile. Pe o scală de la 1 la 5, media este în jur de 3,3. Adică avem lideri care sunt mult mai preciși în a semnaliza și descuraja comportamentele indezirabile decât în a încuraja comportamentele dezirabile, adică de a da un feedback pozitiv. Și asta are efecte.

Structuri de feedback

Deși destul de puțin răspândite în companii, există structuri de feedback care ajută. Să nu lăsăm feedback-ul între noroc și întâmplare, sau la latitudinea abilităților personale, individualele ale fiecăruia. Organizațiile pot să își educe membrii, din aproape în aproape, cu un fel de a da și de a primi feedback. Sunt multe tipuri de structuri pe lume, însă e important ca fiecare echipă sau organizație să decidă ce se potrivește cel mai bine la ei. Propunerea noastră e un tip de structură care este ancorată în rezultat, este outcome-based și are aceste două elemente: cum îl dăm și cum îl primim. Ele sunt guvernate cumva cultural și felul în care se dă și se primește trebuie normat la nivelul echipei sau organizației. Un caz care merită amintit aici, este cel de la Netflix. Ei au un principiu de cultură, de organizație, care e însă legat de feedback strict și care zice așa: dacă nu dai un feedback negativ, constructiv, șefului tău când consideri necesar, acționezi împotriva intereselor companiei. Ei sunt foarte expliciți. Compania asta crește numai dacă primim feedback și dacă subordonații nu dau feedback șefului lor, îi privează de creștere. Dacă îți privezi șeful de creștere, compania are de pierdut. Evident că asta înseamnă că la primire, șeful încarcă feedback-ul tău ca oportunitate de creștere. Dacă o încarcă ca oportunitate de pedeapsă, e foarte clar că nici nu mai apuci a doua oară să-i mai dai feedback, sau și dacă apuci, nu-ți mai vine. Deci e important să înțelegem normarea culturală a subiectului, dar dincolo de normarea culturală există și structura cu care lucrul ăsta devine posibil. Exemplu de structură de dat feedback 1. Într-o primă etapă iei acordul celeilalte persoane, o întrebi dacă poți să îi dai un feedback. Să nu mă duc peste el să-i dau un feedback dacă nu vrea. 2. Descrii comportamentul pe care l-ai observat. Am văzut că în prezentarea asta ai făcut/ai zis un anume lucru. 3. După care, precizezi impactul pe care fie l-ai simțit, fie l-ai văzut. Sunt două tipuri de impact. Poți să-i zici “eu m-am simțit așa când ai făcut chestia aia”. Sau poți să zici, “am văzut că în sală oamenii au avut acest tip de reacție”. Deci descriu comportamentul și precizez impactul pe care fie l-am simțit, fie l-am văzut, fie și una și alta. 4. După care trebuie să propun una sau mai multe soluții care să îmbunătățească impactul. Adică să zic, eu cred că, dacă vrei să data viitoare ca clientul să aibă altă reacție, că ai putea să faci așa. Exemplu de structură de primit feedback Și aici e important ca cel care dă să aibă un pic de predictibilitate despre cum o să fie primit feedback-ul. 1. Primul pas e cel în care să mulțumesc. Dacă cu adevărat consider că feedback-ul mă ajută. Și dacă cu adevărat feedback-ul a fost dat pentru mine, nu pentru cel care îl dă. E importantă distincția pentru că, uneori dăm feedback-ul ca să ne eliberăm de nervi și de tensiune. Și nu ar trebui să fie așa. Nici unuia dintre noi nu ne e ușor să dăm un feedback constructiv, corectiv. Presupune un efort emoțional. Există tensiunea asta între preocuparea pentru rezultat și preocuparea pentru relații. Iar cel care îl dă își pune în risc lucrurile astea și face acest efort să-mi dea un feedback. Primul pas ar fi să-i mulțumesc. De-a adevăratelea. 2. Pasul doi, despre care și celălalt e bine să fie conștient, e că eu pot să îl accept sau nu. Adică nu înseamnă deloc că dacă cineva îmi dă un feedback, eu sunt obligat să-l adopt. Să zic, da, așa e, data viitoare o să schimb. Asta e o libertate la care am dreptul. Un privilegiu care mi se face e că mi se spune. Libertatea cu care îl întâmpin e fie să zic pe loc, da, ai dreptate, data viitoare o să fiu mai atent sau să încerc să fac diferit, fie să-i zic, mulțumesc, o să mă gândesc la chestia asta să văd cum fac. Și o să mă gândesc la chestia asta, și o să văd dacă îl aplic sau nu. O să pot și să zic înțeleg cum s-a văzut de la el, dar eu am nevoie de treaba asta în interacțiunea respectivă. Chiar dacă pare că clientul n-a avut reacția potrivită, eu am nevoie de treaba asta în filmul mai mare în care eu îmi conduc relația, îmi conduc rezultatele. Dacă pot am un feedback la feedback, adică să îi explic omului de ce pun sau nu în aplicare ceva ce mi-a recomandat, ajută. Dacă îi adopt feedback-ul și asta ajută. Dacă sistematic nu-i adopt feedback-ul și nici nu-i spun de ce, șanse sunt că o să înceteze să mi-l mai dea. El merită dat dacă poate fi auzit. Aceste două structuri merg foarte bine împreună, orice echipă și orice organizație poate să intre pe o turnantă foarte accelerată de învățare și de echilibrare a relațiilor. Pentru că există această tensiune între sarcină și relație, iar în relație există această tensiune între adevăr și cum să i-l zic, cu grijă. Axioma culturală de la Netflix Noi aici prețuim foarte mult candoarea, zic ei. Dacă ai de ales între onestitate și grijă, alege onestitatea. E normativ. Nu înseamnă că așa trebuie să fie peste tot, dar așa e la ei. E important să dai un feedback, să spui ce crezi, într-un fel în care să menajeze relația, dar dacă nu reușești, nu te descurci și nu te descurci, nu o împacheta până când ăla nu mai înțelege nimic. Adică nu pune grija pe primul loc, pentru că scopul aici e ca omul să afle ceva din care să învețe. Așadar, dacă nu reușești să le ții pe amândouă în echilibru, dezechilibrează către onestitate. Spune ce ai văzut, care e adevărul de la tine și dă șansa celui alt să facă ceva cu chestia asta. Acest echilibru este însă important. Pe de-o parte să-ți pese de persoana căreia îi dai feedback-ul și, deopotrivă să fii direct în feedback-ul pe care îl dai. Iar asta se antrenează. Și se antrenează în ambele părți. Într-o echipă sau într-o organizație care își propune să o ia pe drumul ăsta, fiecare om e în ambele situații. El vede și cum primește feedback-ul când nu e grijă în partea cealaltă. Asta îi guvernează un pic felul în care dă feedback data viitoare. Și cum primește feedback-ul când e prea multă grijă în partea cealaltă. Feedback-ul îmbătrânește ca pâinea, nu ca vinul. Feedback-ul e important să fie dat la cald. Adică distanța de timp dintre momentul în care s-a întâmplat evenimentul și momentul în care îți dau feedback să fie cât mai scurtă. Poate nici foarte cald. Ne e bine nici când frige. Trebuie să-i dau un feedback pentru el, care să-l ajute, nu un feedback care să mă scape pe mine de presiune. Dar cu cât așteptăm mai mult, cu atât nu îl ajută nici pe el, nici pe mine. Un episod susținut de

Vă invităm cu drag să ne urmăriți și în episodul următor în care vom vorbi despre practicile de învățare în echipă.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro. Vă mulțumim că ați urmărit podcast-ul Teamology Institute susținut de OTP Bank. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.]]> podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. În acest episod discutăm subiectul comunicării în echipă: mijloacele de comunicare în echipă, normalizarea interacțiunilor dintre membrii echipei și un subiect foarte important prin prisma efectului pe care îl are asupra membrilor echipei și anume feedback-ul.

Ce înseamnă “comunicare” și care este problema din spatele comunicării?

Cuvântul “Comunicare” vine de la latinescul “comunis” și înseamnă ceva ce avem în comun. Deși este una din cele mai reclamate probleme ale unei echipei, de multe ori, comunicarea nu este problema reală. De cele mai multe ori, se întâmplă ca membrii ei să nu aibă suficient de multe lucruri în comun. De obicei, în mod natural, fără să mergem la foarte multe training-uri, comunicăm foarte bine cu oamenii cu care simțim că avem multe lucruri în comun. Comunicăm așa și așa cu oamenii cu care simțim că avem câte ceva în comun și comunicăm deloc sau prost cu oamenii cu care fie simțim că n-avem nimic în comun fie simțim că suntem antagonici. Deci primul pas când apare acest steag roșu al comunicării, ar fi înspre a sonda și a redescoperi sau a construi cât mai multe lucruri pe care le avem în comun. Evident, comunicarea joacă un rol în felul în care căutăm și descoperim lucrurile astea pe care le avem în comun, dar e important să înțelegem că problemele de comunicare nu se rezolvă cu tehnici de comunicare. Tehnicile de comunicare sunt utile, sunt bune, dar dacă ele nu vin pe ceva ce împărtășim împreună, nu vor da rezultate.

Mijloace de comunicare

Sunt foarte multe soluții tehnice care vin să înlesnească comunicarea într-o echipă: email, WhatsApp, slack, discord etc. Esențial e să avem aceeași înțelegere care e cel mai bun canal pentru ce vrem să comunicăm și cum pe acel canal. Nu e foarte complicată discuția, ci doar trebuie să se întâmple, pentru ca oamenii să dea curs în același fel. Fiecare e făcută să ne înlesnească comunicarea, dar ele împreună o încurcă. Noi recomandăm o reducere a lor. Agreăm împreună ce folosim si apoi respectăm acel lucru.

Tipare de comunicare în echipe

De multe ori, ne uităm la cateva tipare de comunicare în echipă pentru a vedea căt de sănătoasă este discuția, căt de eficientă și eficace este munca. 1. Cât de echitabil este distribuit timpul între membrii echipei. Întâlnirile dominate de câțiva oameni subminează considerabil obiectivul întâlnirii, energia din echipă și percepția oamenilor că părerea lor este importantă și contează. 2. Contribuțiile membrilor sunt concise, clare și denotă respect. Există o iluzie care e educată, că cu cât îți explic mai pe larg ceva, cu atât o să înțelegi mai bine. Și foarte multă lume care face exces de spațiu sau de timp de comunicare, o face din bună intenție, din bună credință, fiind convinsă că cu cât aduce mai multe argumente cu atât crește șansele să convingă. Realitatea și cercetată și factuală e pe dos. Cu cât îmi explici mai concis și mai precis ceva, cu atât am mai multe șanse, să înțeleg, să țin minte și să fac ceva cu chestia aia. Cu cât îmi explici mai pe larg, mai alambicat, mai repetat, mai divagat, cu atât am mai puține șanse să înțeleg și mai puține să rețin și mai puține să fac ceva cu treaba asta. Un alt efect nedorit este că, această lipsă de claritate, duce la propagarea incompletă sau imprecisă a mesajelor din întâlnire către alte echipe. Pledăm pentru o comunicare cât mai clară și concisă, în legătură cu subiectul discutat. Să spunem în cât mai puține cuvinte, în cât mai puține minute sau secunde. De asemenea, exprimarea trebuie să denote respect față de ceilalți. 3. Membrii să interacționeze în mod vizibil unii cu alții și nu doar să răspundă liderului. Adică să evităm situația în care liderul vine, pune o întrebare și restul îi răspund doar lui. Mingea ar trebui sa plece de la unul la altul și fiecare să interacționeze cu fiecare.

Claritatea scopului discuției

A avea un scop precis pentru discuția de echipă și să știm ce vrem să obținem, este o condiție esențială pentru a avea o discuție bună. Cel mai mare dușman al discuției este sintagma “haideți să discutăm despre...” Ar trebui să începem cu sfârșitul în minte, adică să începem conversația cu o claritate pe cum vrem să se termine, ce înseamnă că am avut o bună discuție, un bun dialog. Nu înseamnă că toate discuțiile trebuie să fie „task-oriented”, să se termine cu o treabă de făcut. Ele pot fi și reflexive, însă și aici avem nevoie de o destinație.

Norme pentru ascultare și comunicare

Mai întăi ascultăm și apoi vorbim. Cum ascultăm? Întrebarea cheie este daca ascultăm ca să înțelegem, sau ascultăm ca să dăm răspunsuri. Din păcate, folosim de multe ori timpul în care celălalt vorbește ca să construim propriile răspunsuri. De aceea, este foarte important să încarc intenția mea cu multă curiozitate despre ce vrei tu să spui, cu încredere față de perspectiva ta, că poate eu nu văd toate unghiurile pe care le vezi tu și că tu vii cu cele mai bune intenții la masă. Responsabilitatea mea e să le decodific și să văd care sunt intențiile din spate. Întorcându-ne la etimologia cuvântului comunicare, ea nu se poate face decât în comun. Ideea asta că în momentul în care noi vorbim despre ceva în comun înseamnă ca mine, invalidează și premizele și rezultatul unei bune comunicări. Adică trebuie cumva să plec de la convingerea că în comun înseamnă că fiecare dintre noi pune ceva în chestia asta. Căutarea adevărului Ideea, mai ales de obicei a managerilor, dar nu numai, că cea mai bună decizie e decizia mea, presupune că noțiunea de „în comun” nu există. Adică nu vom avea o bună comunicare, dacă eu tot timpul vreau să fii de acord cu mine. Ca să fim in locul bun, când intru într-o altfel de comunicare, o să vin cu mult mai multe întrebări decât răspunsuri. O să vin cu întrebări, tehnicile o să-mi fie la dispoziție, dar mult mai important decât tehnicile e această mentalitate. Dacă sunt de acord că o bună comunicare înseamnă să construim ceva în comun și avem nevoie de o bună comunicare ca să facem orice împreună, atunci scopul cu care intru în conversație este ca nu cumva să se termine doar cu dreptatea mea. Pentru că, dacă s-a terminat cu dreptatea mea, și ăsta e scopul majorității interacțiunilor pe care le avem, am ratat și comunicarea, am ratat și o soluție mai bună. Pur și simplu am vrut să-i conving de ce e în capul meu. Asta poate produce niște rezultate, dar nu performanță împreună. Noțiunea de înaltă performanță într-o echipă presupune că adevărul nu e la niciunul dintre noi. Nu e la niciunul și îl căutăm împreună. Și îl căutăm împreună pentru că ăsta ne e scopul. Să construim un comun ceva mult mai bun decât aduce fiecare dintre noi la masă. Și de aici toate diferențele dintre dialog și dezbatere și felul în care ascult. Siguranța psihologică O componentă importantă a calității comunicării e să spun ceea ce simt și ceea ce cred că e bine să spun în beneficiul echipei, așa numita siguranță psihologică. Acest input de calitate și onest este foarte important pentru rezultatul pe care îl căutăm. Construcția spre viitor Am observat destul de multe instanțe în care dialogul se concentrează mai degrabă pe trecut, despre ce a fost bine, ce n-a fost bine. Când e orientat pe trecut, arată mai degrabă a dezbatere și nu a dialog. Ne apărăm propriile versiuni despre trecut. Discuțiile despre trecut sunt utile dacă sunt limitate și dacă au un scop precis. De aceea, e important cum orientăm discuția spre viitor, ca să o ducem în concret. Să fiu preocupat în mod activ și să construiesc pe ce ai spus și ceilalți să construiască pe ce am spus. Se poate întâmpla ca treaba asta să apară doar în formă. Am văzut interacțiuni în care oamenii zic că aș vrea să construiesc un pic pe ce spui, după care îi spun cu totul altceva. Adică au deprins tehnica, dar pentru că convingerea nu e acolo, nu duce la rezultatul căutat. Cele mai bune soluții le-am văzut și le-am simțit atunci când, de-a adevăratelea, oamenii construiesc ceva în comun, adică folosim bucăți din ce spune fiecare ca să putem construi ceva mai bun. Dacă însă, discuția noastră e o sumă de monologuri, ne-am pierdut timpul.

Feedback-ul - O cultură a feedback-ului este o cultură a ascultării.

În general, nemulțumirea e la faptul că oamenii nu prea dau feedback. Însă, problema nu e la dat, ci la luat. Dacă sunt într-un mediu în care oamenii nu prea dau feedback, de obicei e o problemă la primit feedback. El nu e primit într-un fel în care oamenii să vrea să-l dea. Suntem mari fani de adevăr. Să spunem adevărul ori de câte ori e posibil. Evident, adevărul nostru, iar într-o echipă e esențial să vin la masă cu adevărul pe care îl știu. Ori de câte ori ascund bucăți din el sau spun altceva, fac lucrurile foarte complicate și greu de mers înainte. Ca în multe alte aspecte discutate, rolul liderului este esențial. Dacă liderul nu vede utilitatea oferirii și primirii unui feedback de la oameni, atunci tentația mare e să presupună același lucru și despre membrii echipei. Există lideri de succes care își iau feedback de la ce li se întâmplă și nu neapărat de la oameni. Și atunci conduc cu această credință. Ideal este să fie suficient de deschiși. Convingerile pot fi schimbate, dacă nu în privința lui, măcar în ceea ce îi privește pe ceilalți. Astfel poate să le fie de ajutor celor din jur, ca lider, să le creeze un cadru mai bun. Pot testa variante împreună, până găsesc o formulă bună pentru ei.

Feedback pozitiv si feedback negativ

E bine de menționat că ne referim la feedback-ul continuu, nu la evaluările anuale/bianuale. Rolul lui este cel de creștere a fiecăruia dintre noi. Feedback-ul pozitiv se referă la ceva ce e important să fie perpetuat. Feedback-ul negativ e despre ceva ce ar trebui oprit și în general este perceput negativ pentru că efectul asupra celui care-i primește nu e unul energizant, e unul mai degrabă descurajant, demotivant. Feedback-ul constructiv e un feedback ancorat într-o experiență care n-a produs rezultatele ideale, dar care are totuși o valență de construcție, adică e ceva ce putem face mai bine, nu înseamnă neapărat că am făcut prost, dar înseamnă că e loc de mai bine și asta e partea de construcție a lui. Conform cercetărilor, exista un raport care e văzut ca fiind ideal între feedback-urile pozitive și cele negative, constructive. Fie de 3 la 1, fie de 5 la 1. Empiric vorbind, oamenilor pare să le fie mai greu de dat feedback-urile pozitive decât negative și atunci e important să înțelegem, că dacă scopul este ca celălalt să își îmbunătățească performanța, asta are nevoie de acest tip de raport. Oamenii cresc cu precădere din lucrurile pe care le fac bine. N-au nevoie numai de asta, evident, dar au nevoie și de sentimentul ăsta că fac și ceva bun. Dacă sunt sub convingerea aia că oamenii cresc bine când îi cerți, atunci o să fac asta, dar rezultatul nu o să fie cel pe care îl sper de cele mai multe ori. Și la feedback-ul pozitiv, este importantă concretețea lui. Și mai cu seamă concretețea asupra efortului. Cu cât feedbackul pozitiv e mai concret, cu atât el o să își îndeplinească scopul. E important pentru cel care primește feedback să înțeleagă cât mai corect și concret contextul. Adică de ce binele ăla e bine în contextul în care funcționează și la nivelul la care omul respectiv a făcut acțiunea respectivă. Dar, și la nivelul superior, al unui bigger picture, adică ce efect, ce impact a avut dincolo de zona lui proximă pe care o vede. Asta aduce înapoi în sistem semnificație și stimă de sine. De asemenea, utilă este și claritatea asupra beneficiilor pe care acțiunea lui le-a avut asupra altora. Cu ce a făcut bine, cu ce i-a ajutat pe alții să-și facă și mai bine treaba, să obțină un rezultat bun. Cu cât pot să decupez mai precis contribuția lui, cu atât asta o să îi permită să replice acel lucru. E foarte valoros și relevant dacă feedback-ul pozitiv e ancorat și în nivelul sistemului de valori și comportamente. Adică dacă pot să întăresc faptul că, ce ai făcut a fost bine în interiorul sistemului nostru de valori și comportamente. Asta o să-ți permită să-ți întărești comportamentul dezirabil explicit în interiorul sistemului nostru de valori, ceea ce are greutatea lui in aur. Ajută mult să îți fie clar că treaba asta a ajutat, pe lângă sarcina pe care o avem de rezolvat împreună, și contextul cultural și felul în care noi ne dezvoltăm și avansăm ca echipă sau organizație. Feedback-ul acesta pozitiv ancorat în primul rând în valori și comportamente, e fabulos din perspectiva efectelor. Realitatea din teren Din ce am măsurat cu echipele cu care am lucrat în Romania, percepția membrilor echipelor este că liderii nu întăresc suficient comportamentele dezirabile. Pe o scală de la 1 la 5, media este în jur de 3,3. Adică avem lideri care sunt mult mai preciși în a semnaliza și descuraja comportamentele indezirabile decât în a încuraja comportamentele dezirabile, adică de a da un feedback pozitiv. Și asta are efecte.

Structuri de feedback

Deși destul de puțin răspândite în companii, există structuri de feedback care ajută. Să nu lăsăm feedback-ul între noroc și întâmplare, sau la latitudinea abilităților personale, individualele ale fiecăruia. Organizațiile pot să își educe membrii, din aproape în aproape, cu un fel de a da și de a primi feedback. Sunt multe tipuri de structuri pe lume, însă e important ca fiecare echipă sau organizație să decidă ce se potrivește cel mai bine la ei. Propunerea noastră e un tip de structură care este ancorată în rezultat, este outcome-based și are aceste două elemente: cum îl dăm și cum îl primim. Ele sunt guvernate cumva cultural și felul în care se dă și se primește trebuie normat la nivelul echipei sau organizației. Un caz care merită amintit aici, este cel de la Netflix. Ei au un principiu de cultură, de organizație, care e însă legat de feedback strict și care zice așa: dacă nu dai un feedback negativ, constructiv, șefului tău când consideri necesar, acționezi împotriva intereselor companiei. Ei sunt foarte expliciți. Compania asta crește numai dacă primim feedback și dacă subordonații nu dau feedback șefului lor, îi privează de creștere. Dacă îți privezi șeful de creștere, compania are de pierdut. Evident că asta înseamnă că la primire, șeful încarcă feedback-ul tău ca oportunitate de creștere. Dacă o încarcă ca oportunitate de pedeapsă, e foarte clar că nici nu mai apuci a doua oară să-i mai dai feedback, sau și dacă apuci, nu-ți mai vine. Deci e important să înțelegem normarea culturală a subiectului, dar dincolo de normarea culturală există și structura cu care lucrul ăsta devine posibil. Exemplu de structură de dat feedback 1. Într-o primă etapă iei acordul celeilalte persoane, o întrebi dacă poți să îi dai un feedback. Să nu mă duc peste el să-i dau un feedback dacă nu vrea. 2. Descrii comportamentul pe care l-ai observat. Am văzut că în prezentarea asta ai făcut/ai zis un anume lucru. 3. După care, precizezi impactul pe care fie l-ai simțit, fie l-ai văzut. Sunt două tipuri de impact. Poți să-i zici “eu m-am simțit așa când ai făcut chestia aia”. Sau poți să zici, “am văzut că în sală oamenii au avut acest tip de reacție”. Deci descriu comportamentul și precizez impactul pe care fie l-am simțit, fie l-am văzut, fie și una și alta. 4. După care trebuie să propun una sau mai multe soluții care să îmbunătățească impactul. Adică să zic, eu cred că, dacă vrei să data viitoare ca clientul să aibă altă reacție, că ai putea să faci așa. Exemplu de structură de primit feedback Și aici e important ca cel care dă să aibă un pic de predictibilitate despre cum o să fie primit feedback-ul. 1. Primul pas e cel în care să mulțumesc. Dacă cu adevărat consider că feedback-ul mă ajută. Și dacă cu adevărat feedback-ul a fost dat pentru mine, nu pentru cel care îl dă. E importantă distincția pentru că, uneori dăm feedback-ul ca să ne eliberăm de nervi și de tensiune. Și nu ar trebui să fie așa. Nici unuia dintre noi nu ne e ușor să dăm un feedback constructiv, corectiv. Presupune un efort emoțional. Există tensiunea asta între preocuparea pentru rezultat și preocuparea pentru relații. Iar cel care îl dă își pune în risc lucrurile astea și face acest efort să-mi dea un feedback. Primul pas ar fi să-i mulțumesc. De-a adevăratelea. 2. Pasul doi, despre care și celălalt e bine să fie conștient, e că eu pot să îl accept sau nu. Adică nu înseamnă deloc că dacă cineva îmi dă un feedback, eu sunt obligat să-l adopt. Să zic, da, așa e, data viitoare o să schimb. Asta e o libertate la care am dreptul. Un privilegiu care mi se face e că mi se spune. Libertatea cu care îl întâmpin e fie să zic pe loc, da, ai dreptate, data viitoare o să fiu mai atent sau să încerc să fac diferit, fie să-i zic, mulțumesc, o să mă gândesc la chestia asta să văd cum fac. Și o să mă gândesc la chestia asta, și o să văd dacă îl aplic sau nu. O să pot și să zic înțeleg cum s-a văzut de la el, dar eu am nevoie de treaba asta în interacțiunea respectivă. Chiar dacă pare că clientul n-a avut reacția potrivită, eu am nevoie de treaba asta în filmul mai mare în care eu îmi conduc relația, îmi conduc rezultatele. Dacă pot am un feedback la feedback, adică să îi explic omului de ce pun sau nu în aplicare ceva ce mi-a recomandat, ajută. Dacă îi adopt feedback-ul și asta ajută. Dacă sistematic nu-i adopt feedback-ul și nici nu-i spun de ce, șanse sunt că o să înceteze să mi-l mai dea. El merită dat dacă poate fi auzit. Aceste două structuri merg foarte bine împreună, orice echipă și orice organizație poate să intre pe o turnantă foarte accelerată de învățare și de echilibrare a relațiilor. Pentru că există această tensiune între sarcină și relație, iar în relație există această tensiune între adevăr și cum să i-l zic, cu grijă. Axioma culturală de la Netflix Noi aici prețuim foarte mult candoarea, zic ei. Dacă ai de ales între onestitate și grijă, alege onestitatea. E normativ. Nu înseamnă că așa trebuie să fie peste tot, dar așa e la ei. E important să dai un feedback, să spui ce crezi, într-un fel în care să menajeze relația, dar dacă nu reușești, nu te descurci și nu te descurci, nu o împacheta până când ăla nu mai înțelege nimic. Adică nu pune grija pe primul loc, pentru că scopul aici e ca omul să afle ceva din care să învețe. Așadar, dacă nu reușești să le ții pe amândouă în echilibru, dezechilibrează către onestitate. Spune ce ai văzut, care e adevărul de la tine și dă șansa celui alt să facă ceva cu chestia asta. Acest echilibru este însă important. Pe de-o parte să-ți pese de persoana căreia îi dai feedback-ul și, deopotrivă să fii direct în feedback-ul pe care îl dai. Iar asta se antrenează. Și se antrenează în ambele părți. Într-o echipă sau într-o organizație care își propune să o ia pe drumul ăsta, fiecare om e în ambele situații. El vede și cum primește feedback-ul când nu e grijă în partea cealaltă. Asta îi guvernează un pic felul în care dă feedback data viitoare. Și cum primește feedback-ul când e prea multă grijă în partea cealaltă. Feedback-ul îmbătrânește ca pâinea, nu ca vinul. Feedback-ul e important să fie dat la cald. Adică distanța de timp dintre momentul în care s-a întâmplat evenimentul și momentul în care îți dau feedback să fie cât mai scurtă. Poate nici foarte cald. Ne e bine nici când frige. Trebuie să-i dau un feedback pentru el, care să-l ajute, nu un feedback care să mă scape pe mine de presiune. Dar cu cât așteptăm mai mult, cu atât nu îl ajută nici pe el, nici pe mine. Un episod susținut de

Vă invităm cu drag să ne urmăriți și în episodul următor în care vom vorbi despre practicile de învățare în echipă.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro. Vă mulțumim că ați urmărit podcast-ul Teamology Institute susținut de OTP Bank. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.]]> https://teamology.ro/wp-content/uploads/2023/04/ep534.png Practici pentru comunicarea în echipă; feedback-ul în echipă clean no 54:32 No no Practici pentru luarea deciziilor în echipă https://teamology.ro/podcast/practici-pentru-luarea-deciziilor-in-echipa/ Tue, 28 Mar 2023 08:14:23 +0000 https://teamology.ro/?post_type=podcast&p=1356 podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. În acest episod discutăm subiectul deciziilor în echipă. Cum luăm cele mai bune decizii în echipă, despre principiile care le guvernează și despre procesele decizionale pe care să le folosim către un rezultat cât mai bun. Dacă subiectul deciziilor individuale este ceva mai ușor, în echipă,  lucrurile sunt mai complicate. Însă, de o importanță majoră pentru performanța echipei. O echipă își merită tot efortul și tot costul de a fi și de a crea prin deciziile pe care le ia sau datorită deciziilor pe care le ia. Acesta e unul dintre rosturile ei principale. Un fel cu care ne putem uita la deciziile de echipă este că ele sunt o funcție între calitatea în sine a deciziei și commitment-ul oamenilor de a o pune în practică. Scopul unei decizii este să producă efecte în practică. Dacă nu suntem atenți, putem avea decizii foarte bune, care însă nu sunt puse în practică, pentru că nu sunt îmbrățișate de participanți, de membrii echipei. Pe partea cealaltă, putem avea membri foarte entuziasmați să pună în aplicare decizii proaste. Niciuna dintre situațiile astea nu ne încântă. Ideal ar fi ca pe măsură ce le înțelegem și putem să aplicăm practici din ce în ce mai bune, să avem un fel în care învățăm să luăm decizii din ce în ce mai bune. Dar primul pas e să înțelegem care sunt factorii, cei mai importanți care le influențează. Vorbim aici de procese care influențează ambii parametrii si care sunt utile in cazul deciziilor cu impact semnificativ. Deciziile cu risc mic si reversibile nu au nevoie de procese laborioase. Experimentăm cu ele, e un trial and error. Dacă n-au ieșit bine, ne întoarcem și le facem să fie mai bune. Ne referim așadar la deciziile care comportă riscuri mai mari, care uneori sunt ireversibile și care influențează semnificativ, strategic, direcția echipei, a organizației. Începem cu principiile și apoi cu structuri, procese și practici.

Principii de luare a deciziilor în echipă

Principiile setează un cadru pentru luarea deciziilor. Cu ele în față, ne e mult mai ușor să ne asigurăm că deciziile vor fi luate într-un fel etic, consecvent, în linie cu valorile companiei. În absența lor, există riscul ca deciziile să fie exclusiv oportuniste, ceea ce nu ne dorim. Exemple de principii
  • Principiul deciziilor pe termen lung.
Adică ne uităm întotdeauna la efectul pe termen lung al deciziilor pe care îl luăm, mai de grabă decât pe termen scurt. Dacă acest lucru nu e la rang de principiu, poate fi pus în procesul decizional atunci când se evaluează deciziile după anumite criterii, printre care și acesta: care sunt efectele pe termen lung, care sunt efectele pe termen scurt. Dacă e la nivel de principiu, înseamnă că noi așa vom opera întotdeauna cu acest gând, că primează efectul pe termen lung.
  • Principiul “disagree and commit”
Folosit și la Amazon, acesta ne spune că, dacă noi la nivel de echipă am luat o anumită decizie, dar eu la nivel personal nu am fost de acord cu ea, la nivel de principiu suntem de acord că voi îmbrățișa acea decizie și o voi implementa ca și cum ar fi fost a mea. Chiar dacă eu inițial, la nivel de input, nu am fost de acord cu ea. În proces există un spațiu în care negociem, un spațiu în care dezbatem, în care toată lumea își pune argumentele după care să iau o decizie. Posibilitatea mea de a nu fi de acord să termină când s-a luat decizia. Pe scurt, decizia noastră e decizia fiecăruia dintre noi, indiferent de ce input am avut în ea.
  • Principiul de a pune întotdeauna în față interesul clientului
Adică ne întrebăm, e decizia asta în interesul clientului? Este în beneficiul lui.? Dacă da, urmăm calea, dacă nu, nu. Uneori poate să se întâmple maximal, alteori nu se poate să se întâmple maximal, dar tot e important să știm că asta ne guvernează deciziile. Unele echipe folosesc și tehnica scaunului gol, în care între noi, la masă, ești un scaun gol pe care zicem că e clientul și orice decizie luăm, facem un role-playing și ne întrebăm ce ar zice clientul despre decizia pe care o luăm.
  • Principiul de natură etică
O întrebare simplă pe care echipa poate să-și opună pentru a valida sau invalida etica ar putea fi: dacă decizia pe care o luăm noi astăzi, mâine va fi publică, o va ști toată lumea, cum ne simțim? E ceva ce ne face mândri, e ceva ce putem susține în orice moment și să argumentăm decizia? E ceva ce ne bucură? Să fim siguri că luăm decizii cu care suntem ok, indiferent de cine află când află.
  • Principiul deciziilor pe bază de date (“data driven”)
Deciziile noastre se bazează pe date. Când deciziile sunt guvernate de acest principiu, vom avea la dispoziție un set de date de încredere cu care să ne putem lua deciziile. Asta nu înseamnă întotdeauna că luăm decizii doar pe baza datelor, dar înseamnă că tindem să nu luăm decizii fără date. Data-driven înseamnă că datele sunt un input foarte important în decizia noastră și că nu luăm decizii doar pe bază de opinii. Probabil că uneori se mai întâmplă, dar nu ca principiu. Oricine cere o decizie de la echipă trebuie să-și susțină cerința asta și cu date corespunzătoare.
  • Principiul căutării consensului
Când intrăm într-un proces decizional în echipă cu acest principiu în minte, este foarte clar că, chiar dacă vom avea păreri contrare, întotdeauna voi căuta să găsim consensul. Voi încerca să te conving și pe tine, cu toate argumentele pe care le-am la dispoziție și, deopotrivă, voi rămâne deschis și eu la argumentele tale, astfel încât să ajungem împreună la un consens. Deci, simpla căutare a lui schimbă foarte mult optica cu care purtăm dialogul în echipă tocmai pentru a găsi împreună un rezultat. Este important sa facem distincție între principiul căutării consensului și regula adoptării deciziei prin consens. Pentru că, regula adoptării deciziilor prin consens e mai degrabă excepția decât regula. Nu prea se poate practica, e foarte costisitoare, e foarte complicat ca la fiecare decizie toată lumea să fie de acord. Țelul nu e ca la fiecare decizie să avem consens, dar principiul că la fiecare decizie căutăm consensul o să genereze un fel de proces care e foarte diferit dacă acest principiu nu ar guverna felul în care luăm deciziile. Ne-am bucura ca în echipele celor care ne ascultă să aibă loc discuții și decizii pe subiectul principiilor de luare a deciziilor. Și să stabilească care sunt cele câteva principii, cele mai importante, care le guvernează deciziile în echipă. Asta va alinia într-un mod foarte sănătos și așteptările oamenilor despre cum se au deciziile și contribuțiile oamenilor la deciziile respective.

Procese de luare a deciziilor în echipă

Avem două tipuri de procese. Ele sunt diferite și trebuie tratate bine, distinct. Acestea funcționează împreună, dar în măsura în care am claritate pe fiecare dintre ele. Unul e de tip cognitiv și unul e de tip interacțiune, în principal.

a. Procesul de tip cognitiv

Procesul de tip cognitiv se referă la calitatea deciziei. De obicei, deciziile se iau în întâlniri și e o diferență foarte mare în calitatea deciziei dacă decizia e pregătită sau nu. Am văzut frecvent situații în care cineva cerea o decizie într-o echipă și o parte importantă din membrii echipei erau luați prin surprindere si pe nepregătite. Am avut un exemplu recent la unul dintre clienți care și-a pus problema pe loc în echipa de management în ultima jumătate de oră a unei întâlniri mai lungi, să decidă care e mecanismul prin care echipa conduce subsidiarele din alte țări. Este vorba despre o companie românească cu filiale în trei țări, în curs de extindere. Au făcut niște încercări în diferite variante și acum se punea problema să decidă lucrul ăsta cu o parte din membrii echipei de management noi în echipă. Și a început o conversație pe subiectul ăsta care a plecat greuț la drum, pentru că fiecare venea din altă parte cu subiectul. Unii veneau cu o experiență a conducerii unor sucursale în compania respectivă, alții doar văzând cum s-a întâmplat chestia asta, alții noi, neavând niciun fel de legătură cu subiectul, alții fiind la interacțiunea cu subsidiarele respective fără să fie în poziția de a le fi condus. Erau foarte diferite zone. Și discuția a început greu. Șansele să fie terminat bine erau foarte mici, tocmai pentru că era o disparitate foarte mare în punctul de plecare. Propunerea pe care le-am făcut-o a fost să vadă dacă nu e și un fel mai bun de a pregăti această decizie. Adică dacă nu, cumva, sunt două tipuri de input în decizia asta de care e nevoie. Și anume, unul extern. Eu, ca echipă de management, dacă propun să decid cum conduc sucursalele, asta e ceva ce probabil că s-a mai făcut pe lume. Adică probabil că există niște modele cu care companiile fac asta în diferite structuri de guvernanță, matricială, director și așa mai departe. Și ăsta ar fi un tip de knowledge, un tip de cunoaștere de care oamenii ar avea nevoie. Din asta am avea de ales. Iar celălalt tip de input e unul intern. Și anume, cei care s-au lovit de chestia asta în organizație până acum, să pună într-un document ce au învățat. De ce ne-am lovit când am făcut chestia asta? Cum credem că am putea să o facem mai bine? Și apoi, după ce oamenii internalizează aceste două tipuri de inputuri, de tip cunoaștere, să se așeze la masă și să decidă cum vor să facă. Deciziile au nevoie de un pic de pregătire și cel care are cel mai mare interes într-o bună calitate a deciziei, e bine să creeze și un proces bun prin care să să asigure că această calitate a decizii are cele mai mari șanse să se întâmple. Există mai multe propuneri de procese. Noi nu propunem ceva ce satisface toate nevoile tuturor echipelor. Vom da doar un exemplu pe care noi îl folosim, despre câțiva pași care pot fi puși în practică:
  • Definirea deciziei
Ce decizie trebuie să luăm ajută să fie prestabilit.
  • Cum arată un rezultat bun al acestei decizii
Înspre ce se ducă decizia asta? Cum ar trebui să arate, care sunt criteriile pe care ar trebui să le satisfacă și în ce fel. Cu cât ne imaginăm mai bine și mai concret cum ar arăta un rezultat bun al deciziei, cu atât putem să ne angajăm în procesul ăsta decizional împreună cu mai multă energie și cu un input valoros care să ducă către o țintă foarte bine definită.
  • Generare de alternative
Cât mai larg și preferabil fără evaluare. Adică să nu intrăm într-o dezbatere bucata cu bucată. Este partea divergentă a procesului de decizie. Hai să propunem alternative Uneori se poate face și individual. Un pericol mare în aceste procese de decizie e ceea ce se numește groupthink. Adică dacă cineva zice ceva, sau mai ales dacă șeful sau șefa zic ceva, o cam luăm toți pe o parte aia. Adică să putem intra în procesul ăsta individual, scriind sau întâi fixându-ne fiecare individual niște alternative pe care după aceea le spunem în public.
  • Evaluarea opțiunilor
În cazul în care se întâmplă să dăm note foarte mari după criteriile alese, pentru multe opțiuni, întrebarea pe care ar trebui să ne-o punem e dacă nu cumva ne-a scăpat vreun criteriu important pe drum. Adică dacă toate opțiunile par să satisfacă foarte bine criteriile pe care le-am avut inițial, poate e momentul să ne întoarcem un pic pe pas înapoi și să vedem dacă nu cumva e un alt criteriu mai important care ne-a scăpat și care poate să diferențieze un pic mai clar între ele.
  • Selecția opțiunilor
Încercăm să alegem una, două, trei care par să adune cel mai bine opțiunile din sală și din echipă pe criteriile alese. Începem să ne concentrăm pe cele care par să aibă șansele cele mai mari și cele mai bune. Primele două, trei cele mai importante. O dată ce ne e clar care e acest top, ne punem și întrebarea dacă e vreun fel bun în care putem să combinăm beneficiile lor, astfel încât să generăm o cu totul altă opțiune care să încorporeze plusurile de la cât mai multe.
  • Alegerea celei mai bune decizii
Decidem care este cea mai bună dintre ele și felul în care îi  evaluăm efectele. Metode de luare a deciziilor Până aici am filtrat, dar ne trebuie și un mecanism de proces decizional, o metodă de luarea deciziei. Metoda adoptării tacite Multe echipe cu care am lucrat până acum practică metoda adoptării tacite. Adică se uită unul la altul, dau de-n cap, se uită pe sus, pe jos, și cineva, de obicei, șeful zice, deci așa facem. Toată lumea de acord? Da, și toată lumea e relativ de acord. Dar pentru că nu există nici o împotrivire vocală, nici o împotrivire explicită, se consideră adoptată deciziea. E și asta o variantă, dar poate nu e cea mai bună, dacă ne gândim la commitment-ul oamenilor pentru decizie. Poate ascunde în continuare rezerve. Metoda majorității Pot fi decizii luate cu majoritate simplă sau decizii luate cu majoritate calificată. Fiecare echipă știe cum îi e mai bine. Unele decizii au nevoie chiar de unanimitate, alte decizii pot fi luate cu majoritate, altele pot fi luate cu adoptare tacită. Dreptul de veto Un subiect delicat este cel al dreptului de veto. Sunt unele situații în care unele persoane, sau chiar toți membrii echipei pot avea drept de veto. Adică să nu se poată lua decizii care le afectează într-un fel semnificativ major interesele, valorile, sau opțiunile. E bine să fie explicit cine are drept de veto și de ce. Dreptul de veto responsabilizează oamenii pe outcome-ul deciziilor. Important este ca lucrurile să fie discutate indiferent de decizia finală. Ce tipuri de decizii ia echipa împreună? Sunt situații când membrii echipei au senzația că iau decizii când se întâlnesc. Însă, când întrebăm cu subiect și predicat ce decizii iau, când, care, cum, realitatea se arată că de fapt nu iau decizii. Că de cele mai multe ori, majoritatea subiectelor și întâlnirilor sunt consultative pentru liderul echipei. Și că de fapt el ia deciziile și restul discută, își dau cu părerea, dar n-a fost niciodată de fapt un proces de decizie în comun și nu s-a pus problema ca toată lumea să fie de acord cu ceva sau cu majoritatea. Se operează foarte mult cu presupuneri implicite și nediscutate. Și nu ajută. De aceea, este foarte important de înțeles și de discutat ce tip de decizii ia echipa și ce nu. Chiar dacă suntem mari fani de viteză de luare a deciziilor, uneori ele produc efecte neintenționate, tocmai pentru că deciziile se iau în cascadă pe presupuneri neverificate. Și nu durează mult până când se tot adună presupunerele astea neverificate și la un moment dat explodează și nu mai știi de unde să le apuci, de care fir să tragi, ce să lămurești mai întâi. Soluțiile țin de claritate și reflecție, pentru că nu se poate să obții claritate doar în mers. Uneori trebuie să mai și oprești un pic ca să poți să mergi mai repede. Și nu în ultimul rând, ca parte din procesul ăsta al calității deciziilor, se pune problema a evaluării efectelor ei, a evaluării calității deciziei. Și aici echipele pot imagina feluri în care să facă acest lucru. O capcană frecventă în care putem cădea e descrisă foarte bine în cartea “Thinking in Bets”, a lui Annie Duke. Ea vorbește despre pericolul ăsta pe care îl întâmpinăm în luarea deciziilor de foarte multe ori și pe care îl numește „resulting”, adică dacă am obținut rezultate bune, să tragem concluzia automată că e din cauza deciziilor bune pe care le-am luat și dacă am obținut rezultate proaste, e din cauza deciziilor proaste pe care le-am luat. Annie Duke argumentează că lucrurile nu stau așa și că se întâmplă frecvent ca decizii bune pe care noi le luăm să ducă la rezultate proaste pentru că se întâmplă lucruri pe drum pe care nu le-am putut nici prevedea, nici influența și invers, să luăm uneori decizii proaste care să ducă la rezultate bune pentru că s-au întâmplat lucruri pe drum de natura norocului și a imprevizibilului și că avem nevoie de un proces mai riguros decât ăsta. Unul din avantajele uriașe ale lucrului în echipă, este că poți să evaluezi în echipă. Avem parte de mai multe perspective, mai multe înțelegeri, mai multe experiențe. Șansele să evaluăm mai bine, dacă o facem corect, sunt mult mai mari. Iar data viitoare să facem mai bine, presupunând că avem un proces în care învățăm împreună.

b. Procesul de tip interacțiune

Este procesul care să ne crească șansele unui commitment cât mai bun pentru punerea în practică a deciziilor pe care le-am luat. Procesele sunt de altă natură și țin de tehnicile de facilitare. Cum mă asigur că îi luăm pe toți în barcă, indiferent dacă reușim să ne punem de acord sau nu? Pentru că asta e o altă capcană în care funcționăm de multe ori, mai ales într-o cultură ca noastră. De multe ori nu întrebăm, nu sondăm după opiniile celor care nu-și exprimă nicio opinie, pentru că pe undeva simțim că ei nu sunt chiar de acord cu ce vrem să decidem și ne temem că dacă îi întrebăm sau le creăm spațiul să le exprime, ei o să vrea ca decizia să fie așa cum vor ei. Ori realitatea cercetată e că nevoia oamenilor într-o echipă nu e ca echipa să facă ca ei, ci ca echipa să-i audă, să-i asculte, să fie luați în considerare. Commitment-ul nostru de a pune în aplicare decizia nu e atât de tare legat de faptul că e decizia noastră, cât e legat de faptul dacă am fost ignorați sau am fost luați în considerare. Și ăsta e un element care, din păcate, scapă. Dialog și dezbatere Suntem diferiți, avem nevoi diferite și șanse sunt că între membrii unei echipe să existe nevoie de ambele părți. Adică unii oameni care au nevoie să avem un fel în care să găsim calea comună pe cale de dialog și alții care simt nevoia de dezbateri intense. Pentru ei o decizie bună e o decizie dezbătută intensă. Pentru unii poate părea prea intens, pentru alții nu e deloc intens. Astea două trebuie ca proces, trebuie gestionate bine, pentru că e nevoie de amândouă. Dacă îmbinăm corect dialogul și dezbaterea și tot timpul principiile astea și sistemul de valori pe care îl avem și comportamentele dezirabile și structura întâlnirii și tot ce am vorbit în episoadele anterioare, duc către un proces decizional mai bun și invers. Care e și el perfectibil în timp. Și aici, comportamentul liderului contează foarte mult. Mai ales în cultura noastră. Cum reacționează el, cum trimite la plimbare niște păreri sau cum apreciază altele, poate avea un rol cheie. În astfel de contexte, există și opțiunea ca liderul să vorbească ultimul, ca să se asigure că influența lui nu setează direcția conversației. Un episod susținut de

Vă invităm cu drag să ne urmăriți și în episodul următor în care vom vorbi despre practicile de comunicare în echipă cu foarte mult accent pe feedback.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro. Vă mulțumim că ați urmărit podcast-ul Teamology Institute susținut de OTP Bank. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.]]> podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. În acest episod discutăm subiectul deciziilor în echipă. Cum luăm cele mai bune decizii în echipă, despre principiile care le guvernează și despre procesele decizionale pe care să le folosim către un rezultat cât mai bun. Dacă subiectul deciziilor individuale este ceva mai ușor, în echipă,  lucrurile sunt mai complicate. Însă, de o importanță majoră pentru performanța echipei. O echipă își merită tot efortul și tot costul de a fi și de a crea prin deciziile pe care le ia sau datorită deciziilor pe care le ia. Acesta e unul dintre rosturile ei principale. Un fel cu care ne putem uita la deciziile de echipă este că ele sunt o funcție între calitatea în sine a deciziei și commitment-ul oamenilor de a o pune în practică. Scopul unei decizii este să producă efecte în practică. Dacă nu suntem atenți, putem avea decizii foarte bune, care însă nu sunt puse în practică, pentru că nu sunt îmbrățișate de participanți, de membrii echipei. Pe partea cealaltă, putem avea membri foarte entuziasmați să pună în aplicare decizii proaste. Niciuna dintre situațiile astea nu ne încântă. Ideal ar fi ca pe măsură ce le înțelegem și putem să aplicăm practici din ce în ce mai bune, să avem un fel în care învățăm să luăm decizii din ce în ce mai bune. Dar primul pas e să înțelegem care sunt factorii, cei mai importanți care le influențează. Vorbim aici de procese care influențează ambii parametrii si care sunt utile in cazul deciziilor cu impact semnificativ. Deciziile cu risc mic si reversibile nu au nevoie de procese laborioase. Experimentăm cu ele, e un trial and error. Dacă n-au ieșit bine, ne întoarcem și le facem să fie mai bune. Ne referim așadar la deciziile care comportă riscuri mai mari, care uneori sunt ireversibile și care influențează semnificativ, strategic, direcția echipei, a organizației. Începem cu principiile și apoi cu structuri, procese și practici.

Principii de luare a deciziilor în echipă

Principiile setează un cadru pentru luarea deciziilor. Cu ele în față, ne e mult mai ușor să ne asigurăm că deciziile vor fi luate într-un fel etic, consecvent, în linie cu valorile companiei. În absența lor, există riscul ca deciziile să fie exclusiv oportuniste, ceea ce nu ne dorim. Exemple de principii
  • Principiul deciziilor pe termen lung.
Adică ne uităm întotdeauna la efectul pe termen lung al deciziilor pe care îl luăm, mai de grabă decât pe termen scurt. Dacă acest lucru nu e la rang de principiu, poate fi pus în procesul decizional atunci când se evaluează deciziile după anumite criterii, printre care și acesta: care sunt efectele pe termen lung, care sunt efectele pe termen scurt. Dacă e la nivel de principiu, înseamnă că noi așa vom opera întotdeauna cu acest gând, că primează efectul pe termen lung.
  • Principiul “disagree and commit”
Folosit și la Amazon, acesta ne spune că, dacă noi la nivel de echipă am luat o anumită decizie, dar eu la nivel personal nu am fost de acord cu ea, la nivel de principiu suntem de acord că voi îmbrățișa acea decizie și o voi implementa ca și cum ar fi fost a mea. Chiar dacă eu inițial, la nivel de input, nu am fost de acord cu ea. În proces există un spațiu în care negociem, un spațiu în care dezbatem, în care toată lumea își pune argumentele după care să iau o decizie. Posibilitatea mea de a nu fi de acord să termină când s-a luat decizia. Pe scurt, decizia noastră e decizia fiecăruia dintre noi, indiferent de ce input am avut în ea.
  • Principiul de a pune întotdeauna în față interesul clientului
Adică ne întrebăm, e decizia asta în interesul clientului? Este în beneficiul lui.? Dacă da, urmăm calea, dacă nu, nu. Uneori poate să se întâmple maximal, alteori nu se poate să se întâmple maximal, dar tot e important să știm că asta ne guvernează deciziile. Unele echipe folosesc și tehnica scaunului gol, în care între noi, la masă, ești un scaun gol pe care zicem că e clientul și orice decizie luăm, facem un role-playing și ne întrebăm ce ar zice clientul despre decizia pe care o luăm.
  • Principiul de natură etică
O întrebare simplă pe care echipa poate să-și opună pentru a valida sau invalida etica ar putea fi: dacă decizia pe care o luăm noi astăzi, mâine va fi publică, o va ști toată lumea, cum ne simțim? E ceva ce ne face mândri, e ceva ce putem susține în orice moment și să argumentăm decizia? E ceva ce ne bucură? Să fim siguri că luăm decizii cu care suntem ok, indiferent de cine află când află.
  • Principiul deciziilor pe bază de date (“data driven”)
Deciziile noastre se bazează pe date. Când deciziile sunt guvernate de acest principiu, vom avea la dispoziție un set de date de încredere cu care să ne putem lua deciziile. Asta nu înseamnă întotdeauna că luăm decizii doar pe baza datelor, dar înseamnă că tindem să nu luăm decizii fără date. Data-driven înseamnă că datele sunt un input foarte important în decizia noastră și că nu luăm decizii doar pe bază de opinii. Probabil că uneori se mai întâmplă, dar nu ca principiu. Oricine cere o decizie de la echipă trebuie să-și susțină cerința asta și cu date corespunzătoare.
  • Principiul căutării consensului
Când intrăm într-un proces decizional în echipă cu acest principiu în minte, este foarte clar că, chiar dacă vom avea păreri contrare, întotdeauna voi căuta să găsim consensul. Voi încerca să te conving și pe tine, cu toate argumentele pe care le-am la dispoziție și, deopotrivă, voi rămâne deschis și eu la argumentele tale, astfel încât să ajungem împreună la un consens. Deci, simpla căutare a lui schimbă foarte mult optica cu care purtăm dialogul în echipă tocmai pentru a găsi împreună un rezultat. Este important sa facem distincție între principiul căutării consensului și regula adoptării deciziei prin consens. Pentru că, regula adoptării deciziilor prin consens e mai degrabă excepția decât regula. Nu prea se poate practica, e foarte costisitoare, e foarte complicat ca la fiecare decizie toată lumea să fie de acord. Țelul nu e ca la fiecare decizie să avem consens, dar principiul că la fiecare decizie căutăm consensul o să genereze un fel de proces care e foarte diferit dacă acest principiu nu ar guverna felul în care luăm deciziile. Ne-am bucura ca în echipele celor care ne ascultă să aibă loc discuții și decizii pe subiectul principiilor de luare a deciziilor. Și să stabilească care sunt cele câteva principii, cele mai importante, care le guvernează deciziile în echipă. Asta va alinia într-un mod foarte sănătos și așteptările oamenilor despre cum se au deciziile și contribuțiile oamenilor la deciziile respective.

Procese de luare a deciziilor în echipă

Avem două tipuri de procese. Ele sunt diferite și trebuie tratate bine, distinct. Acestea funcționează împreună, dar în măsura în care am claritate pe fiecare dintre ele. Unul e de tip cognitiv și unul e de tip interacțiune, în principal.

a. Procesul de tip cognitiv

Procesul de tip cognitiv se referă la calitatea deciziei. De obicei, deciziile se iau în întâlniri și e o diferență foarte mare în calitatea deciziei dacă decizia e pregătită sau nu. Am văzut frecvent situații în care cineva cerea o decizie într-o echipă și o parte importantă din membrii echipei erau luați prin surprindere si pe nepregătite. Am avut un exemplu recent la unul dintre clienți care și-a pus problema pe loc în echipa de management în ultima jumătate de oră a unei întâlniri mai lungi, să decidă care e mecanismul prin care echipa conduce subsidiarele din alte țări. Este vorba despre o companie românească cu filiale în trei țări, în curs de extindere. Au făcut niște încercări în diferite variante și acum se punea problema să decidă lucrul ăsta cu o parte din membrii echipei de management noi în echipă. Și a început o conversație pe subiectul ăsta care a plecat greuț la drum, pentru că fiecare venea din altă parte cu subiectul. Unii veneau cu o experiență a conducerii unor sucursale în compania respectivă, alții doar văzând cum s-a întâmplat chestia asta, alții noi, neavând niciun fel de legătură cu subiectul, alții fiind la interacțiunea cu subsidiarele respective fără să fie în poziția de a le fi condus. Erau foarte diferite zone. Și discuția a început greu. Șansele să fie terminat bine erau foarte mici, tocmai pentru că era o disparitate foarte mare în punctul de plecare. Propunerea pe care le-am făcut-o a fost să vadă dacă nu e și un fel mai bun de a pregăti această decizie. Adică dacă nu, cumva, sunt două tipuri de input în decizia asta de care e nevoie. Și anume, unul extern. Eu, ca echipă de management, dacă propun să decid cum conduc sucursalele, asta e ceva ce probabil că s-a mai făcut pe lume. Adică probabil că există niște modele cu care companiile fac asta în diferite structuri de guvernanță, matricială, director și așa mai departe. Și ăsta ar fi un tip de knowledge, un tip de cunoaștere de care oamenii ar avea nevoie. Din asta am avea de ales. Iar celălalt tip de input e unul intern. Și anume, cei care s-au lovit de chestia asta în organizație până acum, să pună într-un document ce au învățat. De ce ne-am lovit când am făcut chestia asta? Cum credem că am putea să o facem mai bine? Și apoi, după ce oamenii internalizează aceste două tipuri de inputuri, de tip cunoaștere, să se așeze la masă și să decidă cum vor să facă. Deciziile au nevoie de un pic de pregătire și cel care are cel mai mare interes într-o bună calitate a deciziei, e bine să creeze și un proces bun prin care să să asigure că această calitate a decizii are cele mai mari șanse să se întâmple. Există mai multe propuneri de procese. Noi nu propunem ceva ce satisface toate nevoile tuturor echipelor. Vom da doar un exemplu pe care noi îl folosim, despre câțiva pași care pot fi puși în practică:
  • Definirea deciziei
Ce decizie trebuie să luăm ajută să fie prestabilit.
  • Cum arată un rezultat bun al acestei decizii
Înspre ce se ducă decizia asta? Cum ar trebui să arate, care sunt criteriile pe care ar trebui să le satisfacă și în ce fel. Cu cât ne imaginăm mai bine și mai concret cum ar arăta un rezultat bun al deciziei, cu atât putem să ne angajăm în procesul ăsta decizional împreună cu mai multă energie și cu un input valoros care să ducă către o țintă foarte bine definită.
  • Generare de alternative
Cât mai larg și preferabil fără evaluare. Adică să nu intrăm într-o dezbatere bucata cu bucată. Este partea divergentă a procesului de decizie. Hai să propunem alternative Uneori se poate face și individual. Un pericol mare în aceste procese de decizie e ceea ce se numește groupthink. Adică dacă cineva zice ceva, sau mai ales dacă șeful sau șefa zic ceva, o cam luăm toți pe o parte aia. Adică să putem intra în procesul ăsta individual, scriind sau întâi fixându-ne fiecare individual niște alternative pe care după aceea le spunem în public.
  • Evaluarea opțiunilor
În cazul în care se întâmplă să dăm note foarte mari după criteriile alese, pentru multe opțiuni, întrebarea pe care ar trebui să ne-o punem e dacă nu cumva ne-a scăpat vreun criteriu important pe drum. Adică dacă toate opțiunile par să satisfacă foarte bine criteriile pe care le-am avut inițial, poate e momentul să ne întoarcem un pic pe pas înapoi și să vedem dacă nu cumva e un alt criteriu mai important care ne-a scăpat și care poate să diferențieze un pic mai clar între ele.
  • Selecția opțiunilor
Încercăm să alegem una, două, trei care par să adune cel mai bine opțiunile din sală și din echipă pe criteriile alese. Începem să ne concentrăm pe cele care par să aibă șansele cele mai mari și cele mai bune. Primele două, trei cele mai importante. O dată ce ne e clar care e acest top, ne punem și întrebarea dacă e vreun fel bun în care putem să combinăm beneficiile lor, astfel încât să generăm o cu totul altă opțiune care să încorporeze plusurile de la cât mai multe.
  • Alegerea celei mai bune decizii
Decidem care este cea mai bună dintre ele și felul în care îi  evaluăm efectele. Metode de luare a deciziilor Până aici am filtrat, dar ne trebuie și un mecanism de proces decizional, o metodă de luarea deciziei. Metoda adoptării tacite Multe echipe cu care am lucrat până acum practică metoda adoptării tacite. Adică se uită unul la altul, dau de-n cap, se uită pe sus, pe jos, și cineva, de obicei, șeful zice, deci așa facem. Toată lumea de acord? Da, și toată lumea e relativ de acord. Dar pentru că nu există nici o împotrivire vocală, nici o împotrivire explicită, se consideră adoptată deciziea. E și asta o variantă, dar poate nu e cea mai bună, dacă ne gândim la commitment-ul oamenilor pentru decizie. Poate ascunde în continuare rezerve. Metoda majorității Pot fi decizii luate cu majoritate simplă sau decizii luate cu majoritate calificată. Fiecare echipă știe cum îi e mai bine. Unele decizii au nevoie chiar de unanimitate, alte decizii pot fi luate cu majoritate, altele pot fi luate cu adoptare tacită. Dreptul de veto Un subiect delicat este cel al dreptului de veto. Sunt unele situații în care unele persoane, sau chiar toți membrii echipei pot avea drept de veto. Adică să nu se poată lua decizii care le afectează într-un fel semnificativ major interesele, valorile, sau opțiunile. E bine să fie explicit cine are drept de veto și de ce. Dreptul de veto responsabilizează oamenii pe outcome-ul deciziilor. Important este ca lucrurile să fie discutate indiferent de decizia finală. Ce tipuri de decizii ia echipa împreună? Sunt situații când membrii echipei au senzația că iau decizii când se întâlnesc. Însă, când întrebăm cu subiect și predicat ce decizii iau, când, care, cum, realitatea se arată că de fapt nu iau decizii. Că de cele mai multe ori, majoritatea subiectelor și întâlnirilor sunt consultative pentru liderul echipei. Și că de fapt el ia deciziile și restul discută, își dau cu părerea, dar n-a fost niciodată de fapt un proces de decizie în comun și nu s-a pus problema ca toată lumea să fie de acord cu ceva sau cu majoritatea. Se operează foarte mult cu presupuneri implicite și nediscutate. Și nu ajută. De aceea, este foarte important de înțeles și de discutat ce tip de decizii ia echipa și ce nu. Chiar dacă suntem mari fani de viteză de luare a deciziilor, uneori ele produc efecte neintenționate, tocmai pentru că deciziile se iau în cascadă pe presupuneri neverificate. Și nu durează mult până când se tot adună presupunerele astea neverificate și la un moment dat explodează și nu mai știi de unde să le apuci, de care fir să tragi, ce să lămurești mai întâi. Soluțiile țin de claritate și reflecție, pentru că nu se poate să obții claritate doar în mers. Uneori trebuie să mai și oprești un pic ca să poți să mergi mai repede. Și nu în ultimul rând, ca parte din procesul ăsta al calității deciziilor, se pune problema a evaluării efectelor ei, a evaluării calității deciziei. Și aici echipele pot imagina feluri în care să facă acest lucru. O capcană frecventă în care putem cădea e descrisă foarte bine în cartea “Thinking in Bets”, a lui Annie Duke. Ea vorbește despre pericolul ăsta pe care îl întâmpinăm în luarea deciziilor de foarte multe ori și pe care îl numește „resulting”, adică dacă am obținut rezultate bune, să tragem concluzia automată că e din cauza deciziilor bune pe care le-am luat și dacă am obținut rezultate proaste, e din cauza deciziilor proaste pe care le-am luat. Annie Duke argumentează că lucrurile nu stau așa și că se întâmplă frecvent ca decizii bune pe care noi le luăm să ducă la rezultate proaste pentru că se întâmplă lucruri pe drum pe care nu le-am putut nici prevedea, nici influența și invers, să luăm uneori decizii proaste care să ducă la rezultate bune pentru că s-au întâmplat lucruri pe drum de natura norocului și a imprevizibilului și că avem nevoie de un proces mai riguros decât ăsta. Unul din avantajele uriașe ale lucrului în echipă, este că poți să evaluezi în echipă. Avem parte de mai multe perspective, mai multe înțelegeri, mai multe experiențe. Șansele să evaluăm mai bine, dacă o facem corect, sunt mult mai mari. Iar data viitoare să facem mai bine, presupunând că avem un proces în care învățăm împreună.

b. Procesul de tip interacțiune

Este procesul care să ne crească șansele unui commitment cât mai bun pentru punerea în practică a deciziilor pe care le-am luat. Procesele sunt de altă natură și țin de tehnicile de facilitare. Cum mă asigur că îi luăm pe toți în barcă, indiferent dacă reușim să ne punem de acord sau nu? Pentru că asta e o altă capcană în care funcționăm de multe ori, mai ales într-o cultură ca noastră. De multe ori nu întrebăm, nu sondăm după opiniile celor care nu-și exprimă nicio opinie, pentru că pe undeva simțim că ei nu sunt chiar de acord cu ce vrem să decidem și ne temem că dacă îi întrebăm sau le creăm spațiul să le exprime, ei o să vrea ca decizia să fie așa cum vor ei. Ori realitatea cercetată e că nevoia oamenilor într-o echipă nu e ca echipa să facă ca ei, ci ca echipa să-i audă, să-i asculte, să fie luați în considerare. Commitment-ul nostru de a pune în aplicare decizia nu e atât de tare legat de faptul că e decizia noastră, cât e legat de faptul dacă am fost ignorați sau am fost luați în considerare. Și ăsta e un element care, din păcate, scapă. Dialog și dezbatere Suntem diferiți, avem nevoi diferite și șanse sunt că între membrii unei echipe să existe nevoie de ambele părți. Adică unii oameni care au nevoie să avem un fel în care să găsim calea comună pe cale de dialog și alții care simt nevoia de dezbateri intense. Pentru ei o decizie bună e o decizie dezbătută intensă. Pentru unii poate părea prea intens, pentru alții nu e deloc intens. Astea două trebuie ca proces, trebuie gestionate bine, pentru că e nevoie de amândouă. Dacă îmbinăm corect dialogul și dezbaterea și tot timpul principiile astea și sistemul de valori pe care îl avem și comportamentele dezirabile și structura întâlnirii și tot ce am vorbit în episoadele anterioare, duc către un proces decizional mai bun și invers. Care e și el perfectibil în timp. Și aici, comportamentul liderului contează foarte mult. Mai ales în cultura noastră. Cum reacționează el, cum trimite la plimbare niște păreri sau cum apreciază altele, poate avea un rol cheie. În astfel de contexte, există și opțiunea ca liderul să vorbească ultimul, ca să se asigure că influența lui nu setează direcția conversației. Un episod susținut de

Vă invităm cu drag să ne urmăriți și în episodul următor în care vom vorbi despre practicile de comunicare în echipă cu foarte mult accent pe feedback.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro. Vă mulțumim că ați urmărit podcast-ul Teamology Institute susținut de OTP Bank. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.]]> https://teamology.ro/wp-content/uploads/2023/03/ep479.png Practici pentru luarea deciziilor în echipă clean no 45:03 No no Practici pentru întâlnirile de echipă https://teamology.ro/podcast/practici-pentru-intalnirile-de-echipa/ Tue, 21 Mar 2023 18:00:53 +0000 https://teamology.ro/?post_type=podcast&p=1350 podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. Episodul echipelor antifragile este despre cum putem să construim și să conducem echipe care să folosească în interesul lor factorii de stres cu care se întâlnesc, problemele și dificultățile din mediul intern sau extern, pentru ca să crească, să se dezvolte și să obțină o performanță superioară. Începem, ca de obicei, cu realitatea din teren a companiilor din Romania, pe baza studiului Teamology Institute, realizat la începutul anului, pe un eșantion de 122 de manageri. Întrebarea pe care o abordăm acum este “Care sunt factorii cei mai importanți pentru performanța echipelor și care este situația echipelor din Romania pe acești factori?” Conform cercetării, cel mai important factor pentru performanță este ca echipa sa se adapteze rapid la schimbările din mediu, să fie agilă. Analizând mai mulți factori, am observat, pe de altă parte, că învățarea din greșeli în echipă, nu este perceputa ca un factor important pentru performanță. Pare ca soluția nu este în învățare si nu poate fi așa. Ideea că echipele ar trebui sa fie adaptabile la realitate fără să învețe din aceasta, nu e posibilă. Realitatea are și greșeli și succese și trebuie să învățam din ambele. Dar problema este la învățarea din greșeli. Chiar daca “echipa” este un concept apreciat și foarte mult uzitat de toată lumea, este și cel mai costisitor mod de a obține performanța. Pentru că echipa să fie o investiție bine făcută, este nevoie de știință, structura și procese.

Ce este antifragilitatea?

Conceptul antifragilității a apărut pe piață în 2012 și descris mai substanțial, de către Nassim Taleb, în cartea „Antifragil”. El nu vorbește în carte despre echipe, este ceva ce am dezvoltat noi pentru că ne interesează foarte mult subiectul și am văzut intersecții foarte mari între sistemele descrise de Taleb și cum am văzut că se întâmplă lucrurile în echipe. Echipa este și ea un sistem, așadar putem face extrapolări foarte bune. Conform lui Taleb, în funcție de cum reacționează la stres, sistemele sunt de trei feluri:
  1. Sisteme fragile – se rup în fața factorilor de stres
  2. Sisteme robuste – rezistă în fața factorilor de stres și rămân neschimbate după dispariția factorilor de stres
  3. Sisteme antifragile – devin mai puternice decât erau înainte sub influența factorilor de stres.
Primul pas in creșterea antifragilității constă ține de convingerile liderului. Adică, daca el își propune să aibă o echipa antifragilă. Și apoi, să înțeleagă subiectul și cam ce ar fi de făcut. Am întâlnit și companii care, mai mult sau mai puțin conștient, și-au propus sa fie robuste. Sunt 5 elemente pe care le propunem pentru creșterea nivelului antifragilitatii:
  1. Evitarea excesului de protecție a echipei (de exemplu protecția oamenilor de vești proaste, situații dificile)
  2. Relația cu greșeala – dacă ne dorim să vorbim despre greșelile pe care le facem și să învățam din ele
  3. Felul în care rezolvăm conflictele într-o echipă, plecând de la premisa că, conflictele sunt un lucru bun
  4. Felul în care învățam împreuna din acțiunea concreta, din realitate
  5. Felul în care putem planifica impredictibilul – sa nu mai avem tentația de a prevedea și a pune echipa în situații imprevizibile, pentru a ne antrena.

Primul element - evitarea excesului de protecție a echipei

Acesta este o boala grea la noi în societate, întrucât are rădăcini adânci, izvorâte încă din cadrul familial. Avem tentația de a asocia direct proporțional protecția cu iubirea și o încărcam cu convingerea că, cu cât protejam mai mult un copil de exemplu, cu atât facem mai bine. Realitatea este însă exact pe dos: cu cât protejezi mai mult un sistem, cu atât îl fragilizezi mai mult. Cu cât un sistem nu e obișnuit să facă față factorilor mici de stres, cu atât nu va fi pregătit să facă față oricărui factor de stres, mai mic sau mai mare. În discuțiile noastre cu echipele, ies la suprafață de multe ori situații în care, liderul de obicei, sau alt membru, protejează echipa, cu cele mai bune intenții, desigur. Explicațiile sunt ușor de înțeles: să nu le spună anumite lucruri, sa nu îi pună/lase să facă anumite lucruri, să nu dea de greu. Există aceasta dorința de a ajuta desigur, dar de multe ori, acest lucru degenerează și apoi se traduce în echipe care așteaptă să li se rezolve problemele de către alții. Aceste situații nu contribuie nici la felul în care echipele învață să reacționeze la stres și nici la performanță. Relația cea mai delicată este cea cu adevărul. De cele mai multe ori este o alegere și cea mai confortabila este cea de a nu da curs adevărului, ca să protejăm oamenii. Ca și cum disconfortul nu e bun, ca și cum tensiunea nu e bună. Însă, daca nu înveți sa negociezi cu tensiunea, nu ai cum să faci față factorilor de stres. Când scoatem tensiunea din echipă, ce obținem este faptul că, micile tensiuni nu vor mai fi adresate . Ce se întâmplă, de fapt, este ca ele nu dispar, ci se adună și apoi pocnesc. Și atunci este prea târziu. Așadar, prin această protejare, noi de fapt obținem fragilitatea. Ideea că protejăm echipa neexpunând-o la probleme și încercând să minimizam factorii de stres din jur, nu duce la antifragilitate, ci, din contra, la fragilitate.   Am întâlnit, de asemenea, și temerea liderilor de a nu traumatiza echipa expunând-o la factorii de stres. Este de înțeles, ne gândim foarte repede la stres post-traumatic. Pe de alta parte, există și realitatea unei creșteri post-traumatice. Adică uneori în echipă, după un conflict, după o situație dificilă, membrii echipei devin mai buni, își depășesc niște limite. Așadar, ce ar fi bine să facem în echipă, ar fi să ne asiguram că nu evitam tensiunile, că le discutam și că facem ceva cu ele pentru a crește capabilitatea individuală a membrilor echipei și a echipei.

Al doilea element – relația cu greșelile

Aceasta este o durere mare în societatea noastră, pentru că prin prisma influențelor culturale, tindem să încărcam greșeala cu zona ei negativa. Pentru mindset-ul de antifragilitate, însă, e nevoie să ne schimbam relația cu greșeala. Tindem să conotam greșelile ca fiind rele. Și asta nu ne ajută, pentru că atunci vom vrea din ce mai multe experiențe bune și din ce în ce mai puține rele. Aceasta este însă și calea cea mai scurta înspre fragilitate. Cu cât am mai puține chestii rele, cu atât devin mai fragil. Ideea nu este să căutam lucrurile rele, ci să nu le mai calificam în bune și rele. Însă, dacă operăm cu întrebarea „cum putem folosi ceea ce am experimentat”, atunci discuția despre greșeala devine mai posibilă si mai utilă. Schimbarea relației cu greșeala se poate face doar de sus în jos. Până când liderul nu începe să vorbească despre greșelile lui într-o manieră sistematică, nici ceilalți oameni nu vor începe să vorbească despre greșelile lor. O întrebare utilă pe care o punem în echipe este: „gândește-te la o situație dificilă, o problema care ți s-a întâmplat în echipa sau în organizație și apoi răspunde la întrebarea „cum/în ce fel ai crescut ca urmarea a acelei experiențe?” Nenormând discuția despre greșelile mici, ele se vor aduna în altele mari și ar putea fi prea târziu. Este nevoie să vorbim despre greșelile pe care le-am făcut (greșeli de comitere). Pentru a putea vorbi despre acestea și a învăța din ele, avem nevoie de siguranță psihologică în echipă. Daca siguranța psihologică lipsește, vor începe să apară cât mai puține greșeli de comitere și cât mai multe greșeli de omitere, pentru că oamenii învață că cel mai sigur mod de a nu greși este să evite să facă. Nu există antifragilitate în lipsa integrării greșelilor într-un proces de învățare. Cu cât mai sistematic, cu atât mai bine.

Al treilea element – intenția de a învăța pentru antifragilitate

Probabil că cel mai bine este descris subiectul în cartea „Teaming” a lui Amy Edmonson, în care se vorbește despre cum echipele sau organizațiile care își organizează execuția pentru învățare obțin o performanță mai mare decât cele care își organizează execuția pentru performanță. Acest subiect este strâns legat de antifragilitate, pentru că antifragilitatea asta face: învață în continuu să folosească adversitatea din jur și nu e ușor, pentru că nu ne naștem așa, natural noi preferam să nu avem adversitate. O altă discuție legată de acest subiect este cea care se naște ca răspuns la întrebarea: „sunt oamenii resurse pentru taskuri sau taskurile sunt resurse pentru oameni”? Dacă consider că „oamenii sunt resurse pentru taskuri” atunci aceasta este organizarea pentru performanță. Avem de livrat ceva și ne organizăm într-un fel în care să facem acest lucru. Oamenii, simt însă că ei sunt resurse pentru livrabile și vor intra într-un raport tranzacțional și vor negocia în continuu. În partea cealaltă, dacă taskurile sunt resurse pentru oameni, atunci obținem performanța într-un fel foarte diferit și chiar o performanță superioară. Pentru că, oamenii își dau seama că ce își propun le folosește și lor. Îi ajută sa se dezvolte, sa crească. Și atunci nu mai este nevoie sa tragi de ei. Dar, deciziile sunt foarte diferite în cele doua situații. De exemplu, dacă apare un task nou și ne punem întrebarea cine din echipă să îl facă, atunci în prima situație, vom aloca acel task persoanei care știe să facă cel mai bine. Asta înseamnă că nici acea persoana nu va crește din acel task, pentru ca deja știe sa îl facă foarte bine, și nici ceilalți, pentru că sunt privați de experiență. Desigur, obținem performanță pe termen scurt, însă nu este sustenabilă. In celălalt caz, atunci când pot, adică când nu am o criza, îmi pun problema sa aloc taskul acelui membru al echipei care are cel mai mult de învățat din el. Este adevărat că nu o sa mi-l dea la fel de repede sau la fel de bine ca celălalt care este expert. Dar, ca lider, ca proprietar de sistem, acolo trebuie sa mă uit, pentru ca sistemul va crește și astfel va livra mâine o performanță mai bună decât astăzi. Aceasta este antifragilitate. Un episod susținut de

În continuarea acestui episod, urmează doua episoade speciale, cu doi invitați.

In paralel, dăm drumul la un program dedicat felului în care se construiesc si se conduc echipele performante, câte o jumătate de zi pe săptămâna timp de patru săptămâni. Aducem la un loc știința si practica echipelor performante. Lucram atât cu exemplele noastre, dar mai ales cu exemplele participanților, vom aplica lucruri de la o săptămâna la alta. Cei interesați se pot înscrie pe site-ul nostru teamology.ro.

Cu ce întrebări rămânem noi în urma acestei conversații împreună?

Raluca - “oare nu a fost prea mult disconfort pentru copiii mei, în felul mai puțin protejat în care i-am crescut? Care este limita maximă?” Cosmin – “ce avem de învățat din faptul că ne-am propus să avem episoade de podcast de 20-30 de minute și am depășit semnificativ? Ce avem de învățat și cum vom folosi ce am învățat? Pentru că vrem să facem mai bine și să creăm ceva valoros pentru cei care ne ascultă, ne ajută mult feedback-ul vostru. Vă rugăm să ne scrieți în ce fel vă ajută podcastul nostru, să ne certați, să ne dați idei pentru cum putem face și mai bine. Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific și al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem că e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și sperăm să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din lucrul cu echipele clienților noștri. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.]]> podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. Episodul echipelor antifragile este despre cum putem să construim și să conducem echipe care să folosească în interesul lor factorii de stres cu care se întâlnesc, problemele și dificultățile din mediul intern sau extern, pentru ca să crească, să se dezvolte și să obțină o performanță superioară. Începem, ca de obicei, cu realitatea din teren a companiilor din Romania, pe baza studiului Teamology Institute, realizat la începutul anului, pe un eșantion de 122 de manageri. Întrebarea pe care o abordăm acum este “Care sunt factorii cei mai importanți pentru performanța echipelor și care este situația echipelor din Romania pe acești factori?” Conform cercetării, cel mai important factor pentru performanță este ca echipa sa se adapteze rapid la schimbările din mediu, să fie agilă. Analizând mai mulți factori, am observat, pe de altă parte, că învățarea din greșeli în echipă, nu este perceputa ca un factor important pentru performanță. Pare ca soluția nu este în învățare si nu poate fi așa. Ideea că echipele ar trebui sa fie adaptabile la realitate fără să învețe din aceasta, nu e posibilă. Realitatea are și greșeli și succese și trebuie să învățam din ambele. Dar problema este la învățarea din greșeli. Chiar daca “echipa” este un concept apreciat și foarte mult uzitat de toată lumea, este și cel mai costisitor mod de a obține performanța. Pentru că echipa să fie o investiție bine făcută, este nevoie de știință, structura și procese.

Ce este antifragilitatea?

Conceptul antifragilității a apărut pe piață în 2012 și descris mai substanțial, de către Nassim Taleb, în cartea „Antifragil”. El nu vorbește în carte despre echipe, este ceva ce am dezvoltat noi pentru că ne interesează foarte mult subiectul și am văzut intersecții foarte mari între sistemele descrise de Taleb și cum am văzut că se întâmplă lucrurile în echipe. Echipa este și ea un sistem, așadar putem face extrapolări foarte bune. Conform lui Taleb, în funcție de cum reacționează la stres, sistemele sunt de trei feluri:
  1. Sisteme fragile – se rup în fața factorilor de stres
  2. Sisteme robuste – rezistă în fața factorilor de stres și rămân neschimbate după dispariția factorilor de stres
  3. Sisteme antifragile – devin mai puternice decât erau înainte sub influența factorilor de stres.
Primul pas in creșterea antifragilității constă ține de convingerile liderului. Adică, daca el își propune să aibă o echipa antifragilă. Și apoi, să înțeleagă subiectul și cam ce ar fi de făcut. Am întâlnit și companii care, mai mult sau mai puțin conștient, și-au propus sa fie robuste. Sunt 5 elemente pe care le propunem pentru creșterea nivelului antifragilitatii:
  1. Evitarea excesului de protecție a echipei (de exemplu protecția oamenilor de vești proaste, situații dificile)
  2. Relația cu greșeala – dacă ne dorim să vorbim despre greșelile pe care le facem și să învățam din ele
  3. Felul în care rezolvăm conflictele într-o echipă, plecând de la premisa că, conflictele sunt un lucru bun
  4. Felul în care învățam împreuna din acțiunea concreta, din realitate
  5. Felul în care putem planifica impredictibilul – sa nu mai avem tentația de a prevedea și a pune echipa în situații imprevizibile, pentru a ne antrena.

Primul element - evitarea excesului de protecție a echipei

Acesta este o boala grea la noi în societate, întrucât are rădăcini adânci, izvorâte încă din cadrul familial. Avem tentația de a asocia direct proporțional protecția cu iubirea și o încărcam cu convingerea că, cu cât protejam mai mult un copil de exemplu, cu atât facem mai bine. Realitatea este însă exact pe dos: cu cât protejezi mai mult un sistem, cu atât îl fragilizezi mai mult. Cu cât un sistem nu e obișnuit să facă față factorilor mici de stres, cu atât nu va fi pregătit să facă față oricărui factor de stres, mai mic sau mai mare. În discuțiile noastre cu echipele, ies la suprafață de multe ori situații în care, liderul de obicei, sau alt membru, protejează echipa, cu cele mai bune intenții, desigur. Explicațiile sunt ușor de înțeles: să nu le spună anumite lucruri, sa nu îi pună/lase să facă anumite lucruri, să nu dea de greu. Există aceasta dorința de a ajuta desigur, dar de multe ori, acest lucru degenerează și apoi se traduce în echipe care așteaptă să li se rezolve problemele de către alții. Aceste situații nu contribuie nici la felul în care echipele învață să reacționeze la stres și nici la performanță. Relația cea mai delicată este cea cu adevărul. De cele mai multe ori este o alegere și cea mai confortabila este cea de a nu da curs adevărului, ca să protejăm oamenii. Ca și cum disconfortul nu e bun, ca și cum tensiunea nu e bună. Însă, daca nu înveți sa negociezi cu tensiunea, nu ai cum să faci față factorilor de stres. Când scoatem tensiunea din echipă, ce obținem este faptul că, micile tensiuni nu vor mai fi adresate . Ce se întâmplă, de fapt, este ca ele nu dispar, ci se adună și apoi pocnesc. Și atunci este prea târziu. Așadar, prin această protejare, noi de fapt obținem fragilitatea. Ideea că protejăm echipa neexpunând-o la probleme și încercând să minimizam factorii de stres din jur, nu duce la antifragilitate, ci, din contra, la fragilitate.   Am întâlnit, de asemenea, și temerea liderilor de a nu traumatiza echipa expunând-o la factorii de stres. Este de înțeles, ne gândim foarte repede la stres post-traumatic. Pe de alta parte, există și realitatea unei creșteri post-traumatice. Adică uneori în echipă, după un conflict, după o situație dificilă, membrii echipei devin mai buni, își depășesc niște limite. Așadar, ce ar fi bine să facem în echipă, ar fi să ne asiguram că nu evitam tensiunile, că le discutam și că facem ceva cu ele pentru a crește capabilitatea individuală a membrilor echipei și a echipei.

Al doilea element – relația cu greșelile

Aceasta este o durere mare în societatea noastră, pentru că prin prisma influențelor culturale, tindem să încărcam greșeala cu zona ei negativa. Pentru mindset-ul de antifragilitate, însă, e nevoie să ne schimbam relația cu greșeala. Tindem să conotam greșelile ca fiind rele. Și asta nu ne ajută, pentru că atunci vom vrea din ce mai multe experiențe bune și din ce în ce mai puține rele. Aceasta este însă și calea cea mai scurta înspre fragilitate. Cu cât am mai puține chestii rele, cu atât devin mai fragil. Ideea nu este să căutam lucrurile rele, ci să nu le mai calificam în bune și rele. Însă, dacă operăm cu întrebarea „cum putem folosi ceea ce am experimentat”, atunci discuția despre greșeala devine mai posibilă si mai utilă. Schimbarea relației cu greșeala se poate face doar de sus în jos. Până când liderul nu începe să vorbească despre greșelile lui într-o manieră sistematică, nici ceilalți oameni nu vor începe să vorbească despre greșelile lor. O întrebare utilă pe care o punem în echipe este: „gândește-te la o situație dificilă, o problema care ți s-a întâmplat în echipa sau în organizație și apoi răspunde la întrebarea „cum/în ce fel ai crescut ca urmarea a acelei experiențe?” Nenormând discuția despre greșelile mici, ele se vor aduna în altele mari și ar putea fi prea târziu. Este nevoie să vorbim despre greșelile pe care le-am făcut (greșeli de comitere). Pentru a putea vorbi despre acestea și a învăța din ele, avem nevoie de siguranță psihologică în echipă. Daca siguranța psihologică lipsește, vor începe să apară cât mai puține greșeli de comitere și cât mai multe greșeli de omitere, pentru că oamenii învață că cel mai sigur mod de a nu greși este să evite să facă. Nu există antifragilitate în lipsa integrării greșelilor într-un proces de învățare. Cu cât mai sistematic, cu atât mai bine.

Al treilea element – intenția de a învăța pentru antifragilitate

Probabil că cel mai bine este descris subiectul în cartea „Teaming” a lui Amy Edmonson, în care se vorbește despre cum echipele sau organizațiile care își organizează execuția pentru învățare obțin o performanță mai mare decât cele care își organizează execuția pentru performanță. Acest subiect este strâns legat de antifragilitate, pentru că antifragilitatea asta face: învață în continuu să folosească adversitatea din jur și nu e ușor, pentru că nu ne naștem așa, natural noi preferam să nu avem adversitate. O altă discuție legată de acest subiect este cea care se naște ca răspuns la întrebarea: „sunt oamenii resurse pentru taskuri sau taskurile sunt resurse pentru oameni”? Dacă consider că „oamenii sunt resurse pentru taskuri” atunci aceasta este organizarea pentru performanță. Avem de livrat ceva și ne organizăm într-un fel în care să facem acest lucru. Oamenii, simt însă că ei sunt resurse pentru livrabile și vor intra într-un raport tranzacțional și vor negocia în continuu. În partea cealaltă, dacă taskurile sunt resurse pentru oameni, atunci obținem performanța într-un fel foarte diferit și chiar o performanță superioară. Pentru că, oamenii își dau seama că ce își propun le folosește și lor. Îi ajută sa se dezvolte, sa crească. Și atunci nu mai este nevoie sa tragi de ei. Dar, deciziile sunt foarte diferite în cele doua situații. De exemplu, dacă apare un task nou și ne punem întrebarea cine din echipă să îl facă, atunci în prima situație, vom aloca acel task persoanei care știe să facă cel mai bine. Asta înseamnă că nici acea persoana nu va crește din acel task, pentru ca deja știe sa îl facă foarte bine, și nici ceilalți, pentru că sunt privați de experiență. Desigur, obținem performanță pe termen scurt, însă nu este sustenabilă. In celălalt caz, atunci când pot, adică când nu am o criza, îmi pun problema sa aloc taskul acelui membru al echipei care are cel mai mult de învățat din el. Este adevărat că nu o sa mi-l dea la fel de repede sau la fel de bine ca celălalt care este expert. Dar, ca lider, ca proprietar de sistem, acolo trebuie sa mă uit, pentru ca sistemul va crește și astfel va livra mâine o performanță mai bună decât astăzi. Aceasta este antifragilitate. Un episod susținut de

În continuarea acestui episod, urmează doua episoade speciale, cu doi invitați.

In paralel, dăm drumul la un program dedicat felului în care se construiesc si se conduc echipele performante, câte o jumătate de zi pe săptămâna timp de patru săptămâni. Aducem la un loc știința si practica echipelor performante. Lucram atât cu exemplele noastre, dar mai ales cu exemplele participanților, vom aplica lucruri de la o săptămâna la alta. Cei interesați se pot înscrie pe site-ul nostru teamology.ro.

Cu ce întrebări rămânem noi în urma acestei conversații împreună?

Raluca - “oare nu a fost prea mult disconfort pentru copiii mei, în felul mai puțin protejat în care i-am crescut? Care este limita maximă?” Cosmin – “ce avem de învățat din faptul că ne-am propus să avem episoade de podcast de 20-30 de minute și am depășit semnificativ? Ce avem de învățat și cum vom folosi ce am învățat? Pentru că vrem să facem mai bine și să creăm ceva valoros pentru cei care ne ascultă, ne ajută mult feedback-ul vostru. Vă rugăm să ne scrieți în ce fel vă ajută podcastul nostru, să ne certați, să ne dați idei pentru cum putem face și mai bine. Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific și al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem că e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și sperăm să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din lucrul cu echipele clienților noștri. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.]]> https://teamology.ro/wp-content/uploads/2023/03/ep374.png Practici pentru întâlnirile de echipă clean no 44:17 No no Valori și comportamente dezirabile în echipă https://teamology.ro/podcast/valori-si-comportamente-dezirabile-in-echipa/ Tue, 14 Mar 2023 06:34:11 +0000 https://teamology.ro/?post_type=podcast&p=1341 Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.

Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.

În acest episod deschidem capitolul normelor echipei cu valorile și comportamentele dezirabile dintr-o echipă.

Ce sunt valorile?

Valorile sunt constructe mentale care determină felul în care gândim, acționăm și reacționăm. Pe baza lor decidem ce e important pentru noi și de ce, în raport cu oamenii, cu obiectele și cu ideile.

 

Etapele formării valorilor

Valorile nu apar din senin, există câteva etape în care se formează.

  1. Prima etapă (între 0-7 ani)

Este definită de termenul “imprinting” din engleză, adică întipărirea lor. E momentul în care luam valorile un pic pe nemestecate, de la părinți, de la adulții formatori, de la mediul proxim, familial, în care creștem. Și le încarnăm in noi așa cum le primim.

  1. A doua etapă (intre 8-13 ani)

În această etapă modelăm valorile, începem să ne alegem niște modele din jurul nostru. Pot să fie în continuare părinții, dar nu neapărat. Asta se întâmplă în mediul familiei un pic extinse sau in mediul un pic extins. Poate să fie un unchi, un bunic, o bunică, un profesor, cineva din jurul nostru, un adult către care copilul aspiră.

  1. A treia etapă (între 14-21 de ani)

Etapa cea mai dificilă pentru părinți este etapa de socializare a valorilor. Valorile acumulate până acum intră în contactul cu mediul proxim social. Le socializăm și le verificăm dacă rezistă sau nu și ce nu rezistă încercăm să schimbăm. În această etapă, presiunea socială și anturajul devin foarte importante. Toți avem nevoia asta de a fi acceptați într-un grup social și începem să ne negociem valorile, fie schimbându-ne o parte din ele ca să fim acceptați, fie căutând grupurile care ne acceptă mai ușor sistemul pe care-l avem.

  1. A patra etapă (dupa 22 de ani)

Ieșim în viața adultă cu un sistem de valori construit într-un fel sau altul, iar de la aproximativ 22 de ani începe o etapă care se numește în engleză “reframing”.

E o etapă în care avem șansa să recadrăm sistemul de valori, poate nu în părțile lui esențiale, dar în părți importante putem să ne reconsiderăm valorile în funcție de locul în care alegem să ne trăim viața.

Prin loc înțelegem nu doar spatiul geografic ci și cel profesional, emoțional, familial. Odată la o perioadă de timp, putem să ne reinterpretăm sistemul de valori și să găsim o soluție, o variantă mai bună.

Chiar dacă în echipe și în organizații venim cu un bagaj de valori, el nu este de neclintit.

E important de înțeles unde e intersecția între noi, între o echipă sau o organizație și că e ceva cu care putem lucra.

Valorile în organizații

Valorile unei organizații, în general, sunt decise fie de către fondatorii organizației, fie de conducătorii ei. Ele cuprind în principal definiția comună a binelui și a felurilor principale în care binele e pus în practică în relațiile dintre oameni, pentru a produce rezultatele dorite. Adică atitudini și comportamente.

Există o corelație importantă între sistemul de valori și de ce suntem aici împreună. Valorile și cultura organizației sunt un drum înspre ceva. Și acest ceva, cum vorbeam și în episoadele anterioare, e important să fie cât de limpede se poate. Asta nu înseamnă că dacă decizia asupra valorilor e a conducerii organizației și felul în care se ajunge la această decizie trebuie să fie tot a conducerii.

Cel mai sănătos proces de a ajunge la acest set de valori și comportamente în organizație, e unul de sus în jos și de jos în sus. Adică e important de colectat și din organizație care sunt sistemele de valori ale oamenilor, comportamentele lor dezirabile.

Însă toate informațiile astea sunt mai degrabă input decât output, adică sunt informații foarte importante pentru conducerea organizației, care, până la urma, ar trebui să decidă care e rezultatul final.

Decizia se află acolo și pentru că tot acolo se află și responsabilitatea pentru ținerea acestor seturi de valori și comportamente în viață.

Evident că sunt foarte multe decizii legate de valori și comportamente la nivelul echipelor și al oamenilor, dar la nivelul organizației responsabilitatea e la vârful organizației.

Care este rolul sistemului de valori într-o organizație?

1. În primul rând, el definește cultura organizației. Poate chiar mai mult decât în trecut, cultura e unul dintre principalele avantaje competitive ale unei organizați.

Să faci ce fac alții devine mai ușor, să faci cum fac alții, asta poate fi destul de dificil.

2. În al doilea rând, clarifică comportamentele dezirabile. Dacă vrei ca oamenii să se comporte într-un anumit fel, e important să le fie clar cum ar trebui să se comporte.

E esențial ca oamenii să înțeleagă cum arată binele, cum ne ajută pe noi să ne comportăm unii cu alții, nu doar in interior, ci și cu clienții, cu furnizorii, cu partenerii externi.

3. În al treilea rând, rolul valorilor este să alinieze deciziile autonome ale angajaților. E foarte important să putem să avem o oarecare predictibilitate despre ce decizii vor lua cei de lângă noi, membrii echipei sau ceilalți din alte echipe.

Este un proces, nu o să se întâmple de azi pe mâine. Cu cât îl conduc mai bine, cu atât o să reușesc să obțin decizii autonome, adică care nu au nevoie de supervizare și aprobare, decizii autonome ale angajaților care să fie aliniate cultural.

4. În al patrulea rând, ar trebui la modul dezirabil, să condiționeze performanța. Adică să fim într-un spațiu în care toți ne dorim performanță, dar nu oricum. Și acest nu oricum trebuie să fie normativ. Adică, dacă sistemul de valori e opțional și eu pot obține performanța nerespectând sistemul de valori, înseamnă că nu am un sistem de valori.

Dacă am un sistem de valori, ori de câte ori performanța se obține în afara sistemului de valori, ea nu trebuie recunoscută ca performanță și trebuie să avem un proces și un fel de a readuce lucrurile pe făgașul lor normal.

5. Și nu în ultimul rând, un sistem de valori bine pus la punct, facilitează deciziile strategice.

Subiectul valorilor e foarte mult cercetat și pe lume și în România.

Există dimensiuni culturale pe care sunt măsurate și comparate țările, culturile.

Unul dintre pionierii domeniului e Geert Hofstede, cu cartea de capatai „Culturi si organizații. Softul mental”. Hofstede descrie și compară foarte multe țări din lume pe niște dimensiuni culturale, care pot să pună foarte multă lumină pe motivațiile comportamentelor noastre și ale celor din jurul nostru.

Există si o carte care tratează subiectul acesta al valorilor în zona de management, în engleză numita “The Culture Map”, scrisă de Erin Meyer, și care nu se referă la populațiile în general, ci doar la zona de management.

Există studii recurente la nivel global care se fac pe valori, World Value Surveys și European Value Surveys, unde putem vedea scorurile pe care le avem pe valorile care sunt măsurate în context european.

Sunt multe instrumente de înțelegere a subiectului și ele sunt foarte importante, pentru că cu cât înțeleg mai bine cum funcționează lucrurile, cu atât le pot aplica mai eficace la mine în echipă și la mine în organizație.

Exemple de valori în organizații

Emag

Începem cu un exemplu local, care ne place foarte mult, cel de la Emag.

Există un site, https://teams.emag.ro, unde compania își descrie sistemul de valori și comportamente dezirabile.

E un mesaj al lui Iulian Stanciu, CEO-ul EMAG, care are un titlu care ne place foarte mult, «Tu de ce te trezești dimineața?». Dacă ai un răspuns la întrebarea asta, performanța nu o să întârzie deloc să apară și, într-adevăr, dacă întrebi într-o echipă «Tu de ce te trezești dimineața?», e un foarte bun început al unei conversații relevante. Rostul acestor descrieri, acestor documente de cultură este pur și simplu să te facă să înțelegi dacă locul tău e acolo sau nu.

Sunt oameni care se potrivesc foarte bine în unele companii și oameni care se potrivesc foarte bine în alte companii, care nu seamănă deloc cu primele companii. Deci nu-i neapărat cu bine și rău, ci este cu binele nostru. La noi aici așa e bine. El zice ca, pentru cei care vor să rămână în zona de confort, EMAG este ultimul loc de muncă în care vor găsi asta.

Apoi sunt descrise fiecare dintre valori și comportamentele adiacente într-un mod foarte limpede și motivant pentru cei care vor să fie acolo și demotivant pentru cei care nu vor să fie acolo.

 

Netflix

Un alt exemplu cu care noi lucrăm frecvent, este cel de la Netflix, iar cartea de referință scrisă de CEO-ul de la Netflix, Reed Hastings și Erin Meyer, se numește “No Rules Rules”.

Si ei își descriu cultura pe jobs.netflix.com foarte precis.

Ce face Netflix special este felul în care încurajeaza deciziile luate de angajați, cât de mult împărtășesc deschis și intenționat toate informațiile pe care le au, cât de mult comunică onest și direct, felul în care își păstrează oamenii cei mai performanți și felul în care evită să pună reguli.

 

IKEA 

Un exemplu care e lângă noi, dar vine de departe de noi, este cel de la IKEA.

Exista două perspective asupra sistemului de valori al unei organizații. O perspectivă e că el trebuie actualizat, pe măsură ce vin generații noi, se dezvoltă business-ul, se intră în domenii noi, se schimbă lumea.

O altă perspectivă este că el nu trebuie să se schimbe.

IKEA are un set de valori și comportamente care e neschimbat de 70 de ani. Adică e creat de fondatorul IKEA și așa e de atunci.

Ceea ce nu înseamnă că nu produce rezultate foarte bune, așa cum știm.

Și ei zic că, cultura IKEA reflectă rădăcinile ei suedeze.

În Suedia, natura joacă un rol foarte important în viața de zi cu zi. Oamenii care trăiesc aici muncesc din greu, sunt cu picioarele pe pământ, se ajută unii pe alții și trăiesc într-un contact foarte apropiat cu natura din jur.

Astea sunt aspecte care se traduc în valorile IKEA, din care s-au extras și bazele culturii IKEA. Adică sunt câteva elemente introductive aici pe care le recunoști în IKEA oriunde intri în magazinele lor. Oameni foarte muncitori, cu picioarele pe pământ și care se ajută unii pe alții păstrând grija față de natură.

 

Trei culturi, trei companii care sunt foarte departe una de alta geografic, toate foarte performante și care și-au găsit fiecare ADN-ul ăsta cultural pe care l-au explicat foarte clar, ceea ce le-a permis să-l țină în viață în numere foarte mari, mii și mii și mii de oameni.

Cu cât ai mai multă claritate pe subiect, cu atât ea poate să influențeze pozitiv scalarea, dezvoltarea și păstrarea acestui ADN cultural.

Aceste culturi descriu niște valori si comportamente foarte precise.

Pentru că aici începe să fie dificil.

La nivel de valori subiectul nu-i așa de dificil, pentru că de obicei ne înțelegem repede pe valori. Nu credem ca o să găsim vreodată pe cineva care să zică “valoarea mea e lipsa de responsabilitate”. Sau “valoarea mea e lipsa de curaj sau de onestitate”. Nu asta e problema.

Toți avem valorile corecte. Unde începem să avem diferențe e nivelul de manifestare al lor, adică comportamentele cu care demonstrăm că avem sau nu o valoare.

În privința asta, noi nu știm ce valori au oamenii, facem ceea ce se numește inferență, adică pe baza comportamentelor tale, eu trag concluziile mele despre valorile tale, pe baza valorilor mele.

Asta într-o echipă poate să fie foarte periculos dacă nu avem conversații și nu ne punem de acord cu ce fel de comportamente reprezintă ce fel de valori.

Mai ales că unele comportamente pot fi încadrate în mai multe valori. Si atunci va fi foarte costisitor să facem performanță împreună.

Și noi facem cu echipele pe care lucrăm exercițiile acestea în care oamenii din echipă se pun de acord despre comportamentele dezirabile din echipa lor, care să demonstreze că valorile pe care le-au creat chiar trăiesc.

In lipsa lor, riscăm să avem un fals acord.

Un exemplu: am avut o dată o situație la un client cu care vorbeam despre subiectul valorilor. Percepția era “noi aici n-avem nicio problemă, stăm foarte bine. Oamenii nostri sunt aliniați pe valori”. Aceasta era concluzia unui studiu intern, în care oamenii erau întrebati în ce măsură rezonau cu valorile. Credem că o întrebare mai corectă e, în ce măsură valorile respective trăiesc în echipa lor. Sunt reale în echipa lor?

Răspunsurile au fost diferite când am început sa lucrăm cu aceste întrebări.

Un alt exemplu concret: valoarea respect și întârzierile la întâlniri.

Pentru unii dintre membrii echipei, întârzierea la întâlniri denotă lipsa de respect.

Pentru alți membri nu e așa important, ei nu asociază punctualitatea cu respectul. Alții asociază punctualitatea cu integritatea, pentru că li se pare că dacă ai zis că vii, trebuie să vii. Nu e despre celălalt, e despre tine și despre responsabilitatea ta față de rezultatul acțiunii tale. Și atunci, precizia aici contează foarte mult și discuția despre ce e cel mai important.

Setarea valorilor și comportamentelor dezirabile nu este o abordare exhaustivă, ci trebuie să le capteze pe cele mai importante.

Dacă le facem pe astea, atunci sunt șanse bune că o să ne comportăm într-un fel în care să ne facă plăcere și în care să ne dorim să facem parte din echipa sau din organizația asta.

Uneori, ne găsim în imposibilitatea de a le respecta pe toate și trebuie să vedem care e ordinea în care le respectăm și asta e un motiv foarte bun de conversație și de aliniere în echipă. Când nu putem să le ținem pe toate în viață, ce facem? Cum le decidem? Pe care le alegem?

Pentru că și felul în care alegem are de-a face, evident, cu sistemul nostru de valori.

Există comportamente importante existente în echipă și comportamente dezirabile. Nu le avem, dar ni le dorim.

Sau fiecare, la nivel individual, avem niște nevoi mai particulare.

Avem un alt exemplu cu o echipă cu care am lucrat, în încercarea de a se înțelege cât mai bine unii pe alții, fiind destul de diferiți, dar având valoarea să lucreze împreună.

Am făcut un workshop în care am lucrat si au făcut un “user manual” pe persoană fizică. Adică au zis “dacă vrei să obții maximul de la mine, uite cum te-ar ajuta să te comporți față de mine. Uite ce m-ar ajuta să-mi zici, să-mi faci, să-mi dai”.

Oamenii aveau mecanisme diferite de motivare și le-a fost foarte util să înțeleagă de unde le vin reacțiile și cum anume pot armoniza chestia asta într-un sistem de valori și comportamente comun.

Pe de altă parte, probabil că mulți dintre cei care ne urmăresc, cunosc acest citat din Peter Drucker “culture eats strategy for breakfast”. Lucrurile așa stau in realitate.

Oricât de bine ar fi creată și fundamentată o strategie, dacă sistemul de valori și comportamente al organizației sau al echipei nu îmbrățișează chestia asta, nu o înțelege, nu o susține, nu i se potrivește, nu o să o execute sau o să o execute foarte costisitor, cu foarte multe costuri, ceea ce iarăși nu ne ajută.

Valorile la nivel de echipă

În practică foarte multe organizații își definesc un set de valori în care cred și desigur încearcă cât de bine pot ele să asocieze niște comportamente pe care să le susțină în viață. Însă, foarte rar am văzut echipe care să își pună problema acestor comportamente la nivel de echipă. Și să defineasca care sunt acele comportamente care au șansele să ne ducă cel mai aproape de scopul pe care ni l-am propus împreună.

E esențial să se întâmple acest proces la nivel de echipă.

Pentru că echipa are un scop precis pe care trebuie să-l atingă și comportamentele trebuie subsumate a acestui scop.

Apoi, ne uităm îndeaproape la rolul liderului. Este esențial ca liderul să le trăiasca de-a adevăratelea, să fie un model pentru ceilalți și să urmărească punerea lor în practică de către echipă, să le reitereze în mod constant.

Când nu se întâmplă, este esențial ca liderul să intervină și să aibă o discuție cât se poate de deschisă și onestă la nivel de echipă, pentru a regla aceste lucruri.

Raportul dintre organizație și echipă

Majoritatea organizațiilor definesc la nivel organizațional valorile și comportamentele un pic mai lax, mai subțire, tocmai pentru a lăsa loc echipelor să-și poată defini comportamentele la nivel de echipă mult mai precis.

Pentru că sub aceleași valori pot fi variații de comportamente în funcție de echipă. Declinările pot sa fie usor diferite în echipa de vânzări față de echipa de HR, față de echipa de legal etc. Nu e neapărat să fie diferite, dar pot fi.

Și atunci, la nivelul echipelor, lucrurile trebuie să fie foarte precise. Și odată ce sunt foarte precise, ele trebuie ținute strâns în viață.

Pentru că, orice un lider permite, devine regulă. 

Dacă abaterea de la valori și comportamente nu produce niciun fel de consecințe, șanse sunt că din ce în ce mai puțin ele vor fi respectate.

La fel e si invers.  

Dacă respectarea lor sau obținerea performanței în interiorul sistemului de valori și comportamente nu produce niciun beneficiu, nu produce recunoaștere și apreciere, nu este în regulă.

Orice respectare a unui sistem de valori și comportamente presupune un efort, uneori presupune niște sacrificii si e nevoie de aprecierea lor.

Tu poți avea și propriul tău sistem, faci bine pentru că așa crezi tu că e bine, dar după aia te orientezi și social. Dacă tot timpul tu încasezi costurile să faci bine, dar nimeni altcineva nu face, începi să îți pui problema dacă ești în locul potrivit.

Așadar, zona aceasta de conducere a valorilor și comportamentelor e esențială pentru lideri. Liderul trebuie sa fie hotărât să le țină în viață.  

 

Tensiunea dintre capabilitățile tehnice și sistemul de valori

Întâlnim situații în echipe, în care există membri performanți, cu capabilități tehnice foarte bune, dar cu un sistem de valori foarte diferit de cel al echipei. Nu cooperează și au un efect toxic în echipă. Îi regăsim și sub denumirea de “the competent jerk”.

Există și cealaltă extremă, “the lovable fool”. Adică, omul care pe sistemul de valori e tot ce ți-ai putut dori, dar performanța e mai subțire.

Asta e una dintre cele mai dificile tensiuni pe care le au de rezolvat managerii echipelor atunci când se întâmplă să ajungă oameni din echipă într-una din aceste două ipostaze.

Managerii au, de obicei, rezerve mari să ia măsuri și cu unul și cu altul, din motive diferite.

Din experiența noastră, cu cât amâni mai mult, cu atât se termina mai prost.

Adică, dacă cineva poate performa în contra sistemului de valori, asta nu-i ceva ce un lider care își vede interesul pe termen lung poate tolera.

El trebuie să se gândească la un fel în care fie persoana aia înțelege și e dispusă să facă o schimbare. E monitorizată schimbarea și agreăm fie că s-a întâmplat, fie părăsește echipa pentru că efectele vor fi foarte grave și greu de reparat. O persoană toxică și performantă poate răsturna sistemul de valori și comportamente al unei echipe și al unei organizații în feluri nebănuite.

Încrederea, cea mai importantă valoare care generează performanța într-o echipă

Acesta este fundamentul fără de care aproape nici o altă valoare nu poate trăi într-o echipă.

Dacă nu avem încredere unii în alții, e foarte complicat să construim orice altceva. Și din cauza că e cea mai importantă, are parte și de cea mai mare atenție și în literatura și în practica care se ocupe de performanța echipelor.

Este recunoscută peste tot ca fiind componenta de bază a performanței, în toate părțile lumii și în toate domeniile.

Există multă muncă și cercetare despre ce înseamnă ea și cum se poate întări, ce o afectează, ce o slăbește și ce o întărește.

Ea are doua componente:

- o componentă de tip cognitiv, de tip competență, adică avem încredere unii în alții dacă facem bine ceea ce avem de făcut;

- o componentă de tip emoțional, relațional.

Adică am încredere în tine dacă sunt convins că o să fii lângă mine când o să-mi fie greu.

Trebuie să ne putem baza unii pe alții atât cognitiv cât și afectiv.

Felul în care ea funcționează în echipe e foarte diferit. Însă, de fiecare dată, ajungem la ea. Indiferent de unde plecăm, ușor, ușor ajungem la nevoia de încredere unii în alții. Și la faptul că, fie nu e suficient clarificată, fie satisfacută.

De câte ori lucrăm la încredere, lucrurile se îmbunătățesc semnificativ și ori de câte ori nu, ele se blochează.

Încrederea în interiorul echipelor e ceva ce se normează și e ceva ce se poate și măsura.

Normarea se referă la faptul ca noi nu încărcăm cuvântul acesta cu aceleași înțelesuri.

Oamenii au încredere unii in alții din motive diferite și atunci trebuie să discute și să debrifeze situațiile prin care trec în echipă, din perspectiva încrederii împreună.

Măsurarea încrederii se face prin câteva elemente importante, se calculează un scoring între membrii echipei, anonim sau nu, în funcție de unde e echipa.

Printre elementele luate în calcul regăsim:

- nivelul competențelor, cât de bine își fac oamenii treaba,

- nivelul integrității - în ce măsură ei fac ceea ce spun ca fac, în ce măsură își duc la îndeplinire promisiunile,

- gradul în care sunt interesați unii de alții și dispuși să îi ajute,

- gradul de predictibilitate pe comportamente.

Acest ultim element răspunde la întrebarea în ce măsură oamenilor le e clar cam ce fel de comportamente o să am în situațiile în care ne aflăm.

Asta nu înseamnă că eu o să fac tot timpul ceea ce cred sau speră ceilalți că o să fac, dar înseamnă că cei din jurul meu nu au sentimentul că de fiecare dată eu o să fac altceva, pentru că atunci nu prea putem să ne bazăm unii pe alții.

În funcție de cum arată scorurile pe fiecare între acești factori, putem să îmbunătățim.

Un episod susținut de

Vă invităm cu drag să ne urmăriți și în episodul următor în care vom vorbi despre întâlnirile de echipă. Ce practici putem implementa pentru ca ele sa fie din ce în ce mai bune, oamenii să plece cu energie din ele și să construiască la scopul pe care și l-au propus împreună.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.

Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.

Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute

If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

]]> Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.

Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.

În acest episod deschidem capitolul normelor echipei cu valorile și comportamentele dezirabile dintr-o echipă.

Ce sunt valorile?

Valorile sunt constructe mentale care determină felul în care gândim, acționăm și reacționăm. Pe baza lor decidem ce e important pentru noi și de ce, în raport cu oamenii, cu obiectele și cu ideile.

 

Etapele formării valorilor

Valorile nu apar din senin, există câteva etape în care se formează.

  1. Prima etapă (între 0-7 ani)

Este definită de termenul “imprinting” din engleză, adică întipărirea lor. E momentul în care luam valorile un pic pe nemestecate, de la părinți, de la adulții formatori, de la mediul proxim, familial, în care creștem. Și le încarnăm in noi așa cum le primim.

  1. A doua etapă (intre 8-13 ani)

În această etapă modelăm valorile, începem să ne alegem niște modele din jurul nostru. Pot să fie în continuare părinții, dar nu neapărat. Asta se întâmplă în mediul familiei un pic extinse sau in mediul un pic extins. Poate să fie un unchi, un bunic, o bunică, un profesor, cineva din jurul nostru, un adult către care copilul aspiră.

  1. A treia etapă (între 14-21 de ani)

Etapa cea mai dificilă pentru părinți este etapa de socializare a valorilor. Valorile acumulate până acum intră în contactul cu mediul proxim social. Le socializăm și le verificăm dacă rezistă sau nu și ce nu rezistă încercăm să schimbăm. În această etapă, presiunea socială și anturajul devin foarte importante. Toți avem nevoia asta de a fi acceptați într-un grup social și începem să ne negociem valorile, fie schimbându-ne o parte din ele ca să fim acceptați, fie căutând grupurile care ne acceptă mai ușor sistemul pe care-l avem.

  1. A patra etapă (dupa 22 de ani)

Ieșim în viața adultă cu un sistem de valori construit într-un fel sau altul, iar de la aproximativ 22 de ani începe o etapă care se numește în engleză “reframing”.

E o etapă în care avem șansa să recadrăm sistemul de valori, poate nu în părțile lui esențiale, dar în părți importante putem să ne reconsiderăm valorile în funcție de locul în care alegem să ne trăim viața.

Prin loc înțelegem nu doar spatiul geografic ci și cel profesional, emoțional, familial. Odată la o perioadă de timp, putem să ne reinterpretăm sistemul de valori și să găsim o soluție, o variantă mai bună.

Chiar dacă în echipe și în organizații venim cu un bagaj de valori, el nu este de neclintit.

E important de înțeles unde e intersecția între noi, între o echipă sau o organizație și că e ceva cu care putem lucra.

Valorile în organizații

Valorile unei organizații, în general, sunt decise fie de către fondatorii organizației, fie de conducătorii ei. Ele cuprind în principal definiția comună a binelui și a felurilor principale în care binele e pus în practică în relațiile dintre oameni, pentru a produce rezultatele dorite. Adică atitudini și comportamente.

Există o corelație importantă între sistemul de valori și de ce suntem aici împreună. Valorile și cultura organizației sunt un drum înspre ceva. Și acest ceva, cum vorbeam și în episoadele anterioare, e important să fie cât de limpede se poate. Asta nu înseamnă că dacă decizia asupra valorilor e a conducerii organizației și felul în care se ajunge la această decizie trebuie să fie tot a conducerii.

Cel mai sănătos proces de a ajunge la acest set de valori și comportamente în organizație, e unul de sus în jos și de jos în sus. Adică e important de colectat și din organizație care sunt sistemele de valori ale oamenilor, comportamentele lor dezirabile.

Însă toate informațiile astea sunt mai degrabă input decât output, adică sunt informații foarte importante pentru conducerea organizației, care, până la urma, ar trebui să decidă care e rezultatul final.

Decizia se află acolo și pentru că tot acolo se află și responsabilitatea pentru ținerea acestor seturi de valori și comportamente în viață.

Evident că sunt foarte multe decizii legate de valori și comportamente la nivelul echipelor și al oamenilor, dar la nivelul organizației responsabilitatea e la vârful organizației.

Care este rolul sistemului de valori într-o organizație?

1. În primul rând, el definește cultura organizației. Poate chiar mai mult decât în trecut, cultura e unul dintre principalele avantaje competitive ale unei organizați.

Să faci ce fac alții devine mai ușor, să faci cum fac alții, asta poate fi destul de dificil.

2. În al doilea rând, clarifică comportamentele dezirabile. Dacă vrei ca oamenii să se comporte într-un anumit fel, e important să le fie clar cum ar trebui să se comporte.

E esențial ca oamenii să înțeleagă cum arată binele, cum ne ajută pe noi să ne comportăm unii cu alții, nu doar in interior, ci și cu clienții, cu furnizorii, cu partenerii externi.

3. În al treilea rând, rolul valorilor este să alinieze deciziile autonome ale angajaților. E foarte important să putem să avem o oarecare predictibilitate despre ce decizii vor lua cei de lângă noi, membrii echipei sau ceilalți din alte echipe.

Este un proces, nu o să se întâmple de azi pe mâine. Cu cât îl conduc mai bine, cu atât o să reușesc să obțin decizii autonome, adică care nu au nevoie de supervizare și aprobare, decizii autonome ale angajaților care să fie aliniate cultural.

4. În al patrulea rând, ar trebui la modul dezirabil, să condiționeze performanța. Adică să fim într-un spațiu în care toți ne dorim performanță, dar nu oricum. Și acest nu oricum trebuie să fie normativ. Adică, dacă sistemul de valori e opțional și eu pot obține performanța nerespectând sistemul de valori, înseamnă că nu am un sistem de valori.

Dacă am un sistem de valori, ori de câte ori performanța se obține în afara sistemului de valori, ea nu trebuie recunoscută ca performanță și trebuie să avem un proces și un fel de a readuce lucrurile pe făgașul lor normal.

5. Și nu în ultimul rând, un sistem de valori bine pus la punct, facilitează deciziile strategice.

Subiectul valorilor e foarte mult cercetat și pe lume și în România.

Există dimensiuni culturale pe care sunt măsurate și comparate țările, culturile.

Unul dintre pionierii domeniului e Geert Hofstede, cu cartea de capatai „Culturi si organizații. Softul mental”. Hofstede descrie și compară foarte multe țări din lume pe niște dimensiuni culturale, care pot să pună foarte multă lumină pe motivațiile comportamentelor noastre și ale celor din jurul nostru.

Există si o carte care tratează subiectul acesta al valorilor în zona de management, în engleză numita “The Culture Map”, scrisă de Erin Meyer, și care nu se referă la populațiile în general, ci doar la zona de management.

Există studii recurente la nivel global care se fac pe valori, World Value Surveys și European Value Surveys, unde putem vedea scorurile pe care le avem pe valorile care sunt măsurate în context european.

Sunt multe instrumente de înțelegere a subiectului și ele sunt foarte importante, pentru că cu cât înțeleg mai bine cum funcționează lucrurile, cu atât le pot aplica mai eficace la mine în echipă și la mine în organizație.

Exemple de valori în organizații

Emag

Începem cu un exemplu local, care ne place foarte mult, cel de la Emag.

Există un site, https://teams.emag.ro, unde compania își descrie sistemul de valori și comportamente dezirabile.

E un mesaj al lui Iulian Stanciu, CEO-ul EMAG, care are un titlu care ne place foarte mult, «Tu de ce te trezești dimineața?». Dacă ai un răspuns la întrebarea asta, performanța nu o să întârzie deloc să apară și, într-adevăr, dacă întrebi într-o echipă «Tu de ce te trezești dimineața?», e un foarte bun început al unei conversații relevante. Rostul acestor descrieri, acestor documente de cultură este pur și simplu să te facă să înțelegi dacă locul tău e acolo sau nu.

Sunt oameni care se potrivesc foarte bine în unele companii și oameni care se potrivesc foarte bine în alte companii, care nu seamănă deloc cu primele companii. Deci nu-i neapărat cu bine și rău, ci este cu binele nostru. La noi aici așa e bine. El zice ca, pentru cei care vor să rămână în zona de confort, EMAG este ultimul loc de muncă în care vor găsi asta.

Apoi sunt descrise fiecare dintre valori și comportamentele adiacente într-un mod foarte limpede și motivant pentru cei care vor să fie acolo și demotivant pentru cei care nu vor să fie acolo.

 

Netflix

Un alt exemplu cu care noi lucrăm frecvent, este cel de la Netflix, iar cartea de referință scrisă de CEO-ul de la Netflix, Reed Hastings și Erin Meyer, se numește “No Rules Rules”.

Si ei își descriu cultura pe jobs.netflix.com foarte precis.

Ce face Netflix special este felul în care încurajeaza deciziile luate de angajați, cât de mult împărtășesc deschis și intenționat toate informațiile pe care le au, cât de mult comunică onest și direct, felul în care își păstrează oamenii cei mai performanți și felul în care evită să pună reguli.

 

IKEA 

Un exemplu care e lângă noi, dar vine de departe de noi, este cel de la IKEA.

Exista două perspective asupra sistemului de valori al unei organizații. O perspectivă e că el trebuie actualizat, pe măsură ce vin generații noi, se dezvoltă business-ul, se intră în domenii noi, se schimbă lumea.

O altă perspectivă este că el nu trebuie să se schimbe.

IKEA are un set de valori și comportamente care e neschimbat de 70 de ani. Adică e creat de fondatorul IKEA și așa e de atunci.

Ceea ce nu înseamnă că nu produce rezultate foarte bune, așa cum știm.

Și ei zic că, cultura IKEA reflectă rădăcinile ei suedeze.

În Suedia, natura joacă un rol foarte important în viața de zi cu zi. Oamenii care trăiesc aici muncesc din greu, sunt cu picioarele pe pământ, se ajută unii pe alții și trăiesc într-un contact foarte apropiat cu natura din jur.

Astea sunt aspecte care se traduc în valorile IKEA, din care s-au extras și bazele culturii IKEA. Adică sunt câteva elemente introductive aici pe care le recunoști în IKEA oriunde intri în magazinele lor. Oameni foarte muncitori, cu picioarele pe pământ și care se ajută unii pe alții păstrând grija față de natură.

 

Trei culturi, trei companii care sunt foarte departe una de alta geografic, toate foarte performante și care și-au găsit fiecare ADN-ul ăsta cultural pe care l-au explicat foarte clar, ceea ce le-a permis să-l țină în viață în numere foarte mari, mii și mii și mii de oameni.

Cu cât ai mai multă claritate pe subiect, cu atât ea poate să influențeze pozitiv scalarea, dezvoltarea și păstrarea acestui ADN cultural.

Aceste culturi descriu niște valori si comportamente foarte precise.

Pentru că aici începe să fie dificil.

La nivel de valori subiectul nu-i așa de dificil, pentru că de obicei ne înțelegem repede pe valori. Nu credem ca o să găsim vreodată pe cineva care să zică “valoarea mea e lipsa de responsabilitate”. Sau “valoarea mea e lipsa de curaj sau de onestitate”. Nu asta e problema.

Toți avem valorile corecte. Unde începem să avem diferențe e nivelul de manifestare al lor, adică comportamentele cu care demonstrăm că avem sau nu o valoare.

În privința asta, noi nu știm ce valori au oamenii, facem ceea ce se numește inferență, adică pe baza comportamentelor tale, eu trag concluziile mele despre valorile tale, pe baza valorilor mele.

Asta într-o echipă poate să fie foarte periculos dacă nu avem conversații și nu ne punem de acord cu ce fel de comportamente reprezintă ce fel de valori.

Mai ales că unele comportamente pot fi încadrate în mai multe valori. Si atunci va fi foarte costisitor să facem performanță împreună.

Și noi facem cu echipele pe care lucrăm exercițiile acestea în care oamenii din echipă se pun de acord despre comportamentele dezirabile din echipa lor, care să demonstreze că valorile pe care le-au creat chiar trăiesc.

In lipsa lor, riscăm să avem un fals acord.

Un exemplu: am avut o dată o situație la un client cu care vorbeam despre subiectul valorilor. Percepția era “noi aici n-avem nicio problemă, stăm foarte bine. Oamenii nostri sunt aliniați pe valori”. Aceasta era concluzia unui studiu intern, în care oamenii erau întrebati în ce măsură rezonau cu valorile. Credem că o întrebare mai corectă e, în ce măsură valorile respective trăiesc în echipa lor. Sunt reale în echipa lor?

Răspunsurile au fost diferite când am început sa lucrăm cu aceste întrebări.

Un alt exemplu concret: valoarea respect și întârzierile la întâlniri.

Pentru unii dintre membrii echipei, întârzierea la întâlniri denotă lipsa de respect.

Pentru alți membri nu e așa important, ei nu asociază punctualitatea cu respectul. Alții asociază punctualitatea cu integritatea, pentru că li se pare că dacă ai zis că vii, trebuie să vii. Nu e despre celălalt, e despre tine și despre responsabilitatea ta față de rezultatul acțiunii tale. Și atunci, precizia aici contează foarte mult și discuția despre ce e cel mai important.

Setarea valorilor și comportamentelor dezirabile nu este o abordare exhaustivă, ci trebuie să le capteze pe cele mai importante.

Dacă le facem pe astea, atunci sunt șanse bune că o să ne comportăm într-un fel în care să ne facă plăcere și în care să ne dorim să facem parte din echipa sau din organizația asta.

Uneori, ne găsim în imposibilitatea de a le respecta pe toate și trebuie să vedem care e ordinea în care le respectăm și asta e un motiv foarte bun de conversație și de aliniere în echipă. Când nu putem să le ținem pe toate în viață, ce facem? Cum le decidem? Pe care le alegem?

Pentru că și felul în care alegem are de-a face, evident, cu sistemul nostru de valori.

Există comportamente importante existente în echipă și comportamente dezirabile. Nu le avem, dar ni le dorim.

Sau fiecare, la nivel individual, avem niște nevoi mai particulare.

Avem un alt exemplu cu o echipă cu care am lucrat, în încercarea de a se înțelege cât mai bine unii pe alții, fiind destul de diferiți, dar având valoarea să lucreze împreună.

Am făcut un workshop în care am lucrat si au făcut un “user manual” pe persoană fizică. Adică au zis “dacă vrei să obții maximul de la mine, uite cum te-ar ajuta să te comporți față de mine. Uite ce m-ar ajuta să-mi zici, să-mi faci, să-mi dai”.

Oamenii aveau mecanisme diferite de motivare și le-a fost foarte util să înțeleagă de unde le vin reacțiile și cum anume pot armoniza chestia asta într-un sistem de valori și comportamente comun.

Pe de altă parte, probabil că mulți dintre cei care ne urmăresc, cunosc acest citat din Peter Drucker “culture eats strategy for breakfast”. Lucrurile așa stau in realitate.

Oricât de bine ar fi creată și fundamentată o strategie, dacă sistemul de valori și comportamente al organizației sau al echipei nu îmbrățișează chestia asta, nu o înțelege, nu o susține, nu i se potrivește, nu o să o execute sau o să o execute foarte costisitor, cu foarte multe costuri, ceea ce iarăși nu ne ajută.

Valorile la nivel de echipă

În practică foarte multe organizații își definesc un set de valori în care cred și desigur încearcă cât de bine pot ele să asocieze niște comportamente pe care să le susțină în viață. Însă, foarte rar am văzut echipe care să își pună problema acestor comportamente la nivel de echipă. Și să defineasca care sunt acele comportamente care au șansele să ne ducă cel mai aproape de scopul pe care ni l-am propus împreună.

E esențial să se întâmple acest proces la nivel de echipă.

Pentru că echipa are un scop precis pe care trebuie să-l atingă și comportamentele trebuie subsumate a acestui scop.

Apoi, ne uităm îndeaproape la rolul liderului. Este esențial ca liderul să le trăiasca de-a adevăratelea, să fie un model pentru ceilalți și să urmărească punerea lor în practică de către echipă, să le reitereze în mod constant.

Când nu se întâmplă, este esențial ca liderul să intervină și să aibă o discuție cât se poate de deschisă și onestă la nivel de echipă, pentru a regla aceste lucruri.

Raportul dintre organizație și echipă

Majoritatea organizațiilor definesc la nivel organizațional valorile și comportamentele un pic mai lax, mai subțire, tocmai pentru a lăsa loc echipelor să-și poată defini comportamentele la nivel de echipă mult mai precis.

Pentru că sub aceleași valori pot fi variații de comportamente în funcție de echipă. Declinările pot sa fie usor diferite în echipa de vânzări față de echipa de HR, față de echipa de legal etc. Nu e neapărat să fie diferite, dar pot fi.

Și atunci, la nivelul echipelor, lucrurile trebuie să fie foarte precise. Și odată ce sunt foarte precise, ele trebuie ținute strâns în viață.

Pentru că, orice un lider permite, devine regulă. 

Dacă abaterea de la valori și comportamente nu produce niciun fel de consecințe, șanse sunt că din ce în ce mai puțin ele vor fi respectate.

La fel e si invers.  

Dacă respectarea lor sau obținerea performanței în interiorul sistemului de valori și comportamente nu produce niciun beneficiu, nu produce recunoaștere și apreciere, nu este în regulă.

Orice respectare a unui sistem de valori și comportamente presupune un efort, uneori presupune niște sacrificii si e nevoie de aprecierea lor.

Tu poți avea și propriul tău sistem, faci bine pentru că așa crezi tu că e bine, dar după aia te orientezi și social. Dacă tot timpul tu încasezi costurile să faci bine, dar nimeni altcineva nu face, începi să îți pui problema dacă ești în locul potrivit.

Așadar, zona aceasta de conducere a valorilor și comportamentelor e esențială pentru lideri. Liderul trebuie sa fie hotărât să le țină în viață.  

 

Tensiunea dintre capabilitățile tehnice și sistemul de valori

Întâlnim situații în echipe, în care există membri performanți, cu capabilități tehnice foarte bune, dar cu un sistem de valori foarte diferit de cel al echipei. Nu cooperează și au un efect toxic în echipă. Îi regăsim și sub denumirea de “the competent jerk”.

Există și cealaltă extremă, “the lovable fool”. Adică, omul care pe sistemul de valori e tot ce ți-ai putut dori, dar performanța e mai subțire.

Asta e una dintre cele mai dificile tensiuni pe care le au de rezolvat managerii echipelor atunci când se întâmplă să ajungă oameni din echipă într-una din aceste două ipostaze.

Managerii au, de obicei, rezerve mari să ia măsuri și cu unul și cu altul, din motive diferite.

Din experiența noastră, cu cât amâni mai mult, cu atât se termina mai prost.

Adică, dacă cineva poate performa în contra sistemului de valori, asta nu-i ceva ce un lider care își vede interesul pe termen lung poate tolera.

El trebuie să se gândească la un fel în care fie persoana aia înțelege și e dispusă să facă o schimbare. E monitorizată schimbarea și agreăm fie că s-a întâmplat, fie părăsește echipa pentru că efectele vor fi foarte grave și greu de reparat. O persoană toxică și performantă poate răsturna sistemul de valori și comportamente al unei echipe și al unei organizații în feluri nebănuite.

Încrederea, cea mai importantă valoare care generează performanța într-o echipă

Acesta este fundamentul fără de care aproape nici o altă valoare nu poate trăi într-o echipă.

Dacă nu avem încredere unii în alții, e foarte complicat să construim orice altceva. Și din cauza că e cea mai importantă, are parte și de cea mai mare atenție și în literatura și în practica care se ocupe de performanța echipelor.

Este recunoscută peste tot ca fiind componenta de bază a performanței, în toate părțile lumii și în toate domeniile.

Există multă muncă și cercetare despre ce înseamnă ea și cum se poate întări, ce o afectează, ce o slăbește și ce o întărește.

Ea are doua componente:

- o componentă de tip cognitiv, de tip competență, adică avem încredere unii în alții dacă facem bine ceea ce avem de făcut;

- o componentă de tip emoțional, relațional.

Adică am încredere în tine dacă sunt convins că o să fii lângă mine când o să-mi fie greu.

Trebuie să ne putem baza unii pe alții atât cognitiv cât și afectiv.

Felul în care ea funcționează în echipe e foarte diferit. Însă, de fiecare dată, ajungem la ea. Indiferent de unde plecăm, ușor, ușor ajungem la nevoia de încredere unii în alții. Și la faptul că, fie nu e suficient clarificată, fie satisfacută.

De câte ori lucrăm la încredere, lucrurile se îmbunătățesc semnificativ și ori de câte ori nu, ele se blochează.

Încrederea în interiorul echipelor e ceva ce se normează și e ceva ce se poate și măsura.

Normarea se referă la faptul ca noi nu încărcăm cuvântul acesta cu aceleași înțelesuri.

Oamenii au încredere unii in alții din motive diferite și atunci trebuie să discute și să debrifeze situațiile prin care trec în echipă, din perspectiva încrederii împreună.

Măsurarea încrederii se face prin câteva elemente importante, se calculează un scoring între membrii echipei, anonim sau nu, în funcție de unde e echipa.

Printre elementele luate în calcul regăsim:

- nivelul competențelor, cât de bine își fac oamenii treaba,

- nivelul integrității - în ce măsură ei fac ceea ce spun ca fac, în ce măsură își duc la îndeplinire promisiunile,

- gradul în care sunt interesați unii de alții și dispuși să îi ajute,

- gradul de predictibilitate pe comportamente.

Acest ultim element răspunde la întrebarea în ce măsură oamenilor le e clar cam ce fel de comportamente o să am în situațiile în care ne aflăm.

Asta nu înseamnă că eu o să fac tot timpul ceea ce cred sau speră ceilalți că o să fac, dar înseamnă că cei din jurul meu nu au sentimentul că de fiecare dată eu o să fac altceva, pentru că atunci nu prea putem să ne bazăm unii pe alții.

În funcție de cum arată scorurile pe fiecare între acești factori, putem să îmbunătățim.

Un episod susținut de

Vă invităm cu drag să ne urmăriți și în episodul următor în care vom vorbi despre întâlnirile de echipă. Ce practici putem implementa pentru ca ele sa fie din ce în ce mai bune, oamenii să plece cu energie din ele și să construiască la scopul pe care și l-au propus împreună.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.

Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.

Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute

If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

]]> https://teamology.ro/wp-content/uploads/2023/03/ep221.png Valori și comportamente dezirabile în echipă clean no 43:27 No no Design-ul sarcinilor din echipă și dimensiunea ideală a echipei https://teamology.ro/podcast/first-episode/ Mon, 06 Mar 2023 21:29:24 +0000 https://teamology.ro/?post_type=podcast&p=1256 Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.

Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.

Despre ce vorbim în cel de-al doilea sezon al Podcast-ului?

În sezonul al doilea ne-am propus să vorbim despre cei mai importanti catalizatori ai performanței de echipă și anume sarcinile sau task-urile de echipă, dimensiunea echipei și normele echipei.

Pentru normele echipei, vom avea episoade dedicate pe câteva categorii mari:

  • valorile și comportamentele dintr-o echipă,
  • felul în care luăm deciziile într-o echipă,
  • felul în care comunicăm într-o echipă cu accent pe feedback
  • cum învățăm într-o echipă
  • cum luăm deciziile într-o echipă

Despre ce vorbim în acest episod?

În acest episod vom discuta despre cum facem design-ul sarcinilor de echipă și cum ajungem la cea mai bună dimensiune a echipei.

1. Design-ul sarcinilor de echipă

Cum ne asigurăm că ce are de făcut fiecare într-o echipă e împărțit, trasat și corelat cel mai bine?

Aceasta este o zonă foarte importantă pentru performanța echipei, pentru că ea poate ascunde probleme mari dacă nu e bine făcută.

De obicei, din experiențele noastre personale, dar și de lucru cu clienții, task design-ul, criteriul principal cu care se face împărțirea sarcinii într-o echipă, este ce știe omul să facă mai bine, ce știe fiecare să facă mai bine.

În echipele cu adevărat și sustenabil performante, ordinea criteriilor e un pic diferită. Cel mai important e scopul pentru care suntem aici împreună, și anume scopul precis al acestei echipe. Cu precădere în cazul echipelor de leadership.

a. Claritatea scopului și nevoile stakeholder-ilor

În momentul în care ne e foarte clar ce scop avem împreună, ce stakeholder-i avem, care sunt nevoile lor, acesta este criteriul cel mai valoros de plecare la drum pentru a face împărțirea sarcinilor și design-ul lor.

Adică vor fi nevoi ale stakeholder-urilor care, cel mai bine vor fi satisfăcute, de către fiecare membru al echipei individual, vor fi nevoi ale stakeholder-urilor care cel mai bine vor fi livrate de către subgrupuri, de câte 2, 3, 4 din echipă, și vor fi nevoi care cel mai bine vor fi livrate de întreaga echipă lucrând împreună.

Claritatea împărțirii acestora face o diferență foarte mare, cel puțin în echipele pe care am lucrat până acum. Ori de câte ori ne adunăm să facem împreună ceva ce nu trebuie să facem împreună, asta introduce tensiune și conflict în sistem și ori de câte ori doar unul sau doi sau trei fac un lucru care trebuie făcut de toată lumea, de asemenea introduce conflict și tensiune în sistem.  

E important de înțeles și lucrul acesta, că asta nu e o treabă care să poată fi rezolvată în vreun fel sau altul, ci e o polaritate care trebuie condusă. Ea e foarte fluidă și e important să fie fluidă cu aceeași claritate pentru toată lumea. Adică un lider trebuie să conducă cu aceste două criterii care se bat cap în cap, dacă te uiți superficial la subiect.

Performanța e o funcție de eficiență. Un lider conduce o echipă cu întrebarea care este numărul minim de oameni care poate face un task, care poate produce un livrabil.

În același timp, dacă vrei o echipă performantă, ai nevoie de spiritul de echipă, ai nevoie de sentimentul de apartenență, de energia pe care îl dă faptul că facem ceva împreună.

Deci conduci și cu întrebarea care sunt sarcinile în care e nevoie de toată lumea la un loc.

Aceste două criterii sunt opuse. Ori de câte ori nu le înțeleg corect și nu fac design-ul task-urilor corect, risc să pierd fie în eficiență, fie în spiritul de echipă.

Pot să le amestec și nu intenționat. Ci pentru că îmi scapă felul în care arată varianta optimă și din perspectiva mea, și din perspectiva membrilor echipei, dar și din perspectiva stakeholder-urilor externi.

b. Axa semnificatiei sarcină-decizie-impact

Un alt criteriu pe care noi l-am mai discutat în episodul echipelor antifragile este ca decizia să fie cât mai aproape de consecințele ei. Asta înseamnă că atunci când alocăm un anumit task unei persoane, sau unui grup mic de persoane, să ne asigurăm că ei au putere de decizie pe felul în care se desfășoară task-ul respectiv și îl modifică în timp ce văd consecințele în timp real.

Intelegerea sarcinilor din unghiul descentralizării este foarte importantă.

Axa semnificației leagă ce înseamnă pentru mine să fac lucrurile acelea, a puterii de decizie pe care o am ca să influențez lucrurile și a impactului pe care îl am. Să înțeleg când am făcut treaba, când mi-am terminat task-ul, ce bine s-a întâmplat pentru mine, pentru membrii din echipă, pentru clienți, pentru proiecte. Care e efectul.

Design-ul task-urilor, la modul ideal, trebuie să țină cont de un parcurs cât mai lung pe această axă. 

Cu cât le rup mai tare sau cu cât nu înțeleg corelația dintre ele și dau oamenilor lucruri care nu sunt foarte importante pentru ei sau îi pun să fac lucruri în legătură cu care nu le cer să decidă foarte multe aspecte sau nu le leagă clar care de impactul rezultatului muncii lor, atunci ratez foarte mult din beneficiile unui task design corect făcut.

Task design-ul e foarte important pentru că el înseamnă ce fac când mă duc la job de dimineața până seara.  

Asta poate să fie de natura urgenței, ce îmi dau alții de făcut, ce îmi explodează în față, ce mi se pare că ar trebui să fac și asta o să ne creeze un fel de viață și un fel de performanță și individuală și de echipă sau poate să fie așezat corect pe aceste criterii.

c. Factorul plăcerii individuale

Un alt factor important este cel  al plăcerii individuale în a executa un anume task.

Atunci când alocăm task-urile, e necesar să întrebăm în echipă cine vrea să-l facă, cui îi aduce bucurie, cui aduce plăcere în a-și lua acea sarcină, să o ducă la bun sfârșit.

Așa cum am aflat și din primul sezon, acest „play”, această plăcere din munca în sine, este cel mai important factor motivator pentru performanța individuală.

Dacă nu suntem atenți la acest aspect într-o echipă, sarcina poate să înceapă cu energia sus, dar se poate pierde pe parcurs și ușor, ușor oamenii ajung să facă lucruri pe care doar trebuie să le facă, pe care n-au încotro decât să le facă, pe care n-ar vrea să le facă și asta nu poate duce la performanță.

Pe termen scurt poate fi sustenabil, însă ușor, ușor oamenii se vor demotiva și se vor epuiza.

Asta nu înseamnă că toată lumea trebuie să facă numai ce îi place, dar predicăm faptul că cu cât mai mulți oameni într-o echipă fac mai multe lucruri care le plac, cu atât echipa va fi mai performantă. Și cu cât oamenii fac mai puține lucruri care le plac, cu atât echipa va fi mai puțin performantă. Nu e o favoare pe care o facem cuiva, ci e o preocupare pentru performanță.

d. Maparea competențelor individuale și nevoia de învățare

În procesul de a obține cel mai bun design al task-ului dintr-o echipă, maparea skill-urilor membrilor echipei e foarte importantă.

Noi am făcut-o cu clienți de-ai noștri foarte la vedere.

Folosim o matrice, care are pe de-o parte, skill-urile de care avem nevoie în echipă pentru a ne atinge scopul și pe partea cealaltă, skill-urile pe care le avem deja în echipă.

Și atunci cand alocăm task-urile în echipă, trebuie să operăm cu doua criterii care par polarizante: ce știu să fac bine și ce vreau să învăț să fac din ce în ce mai bine.

E foarte important să existe task-uri, situații și proiecte în care oamenii să facă ce știu cel mai bine să facă, dar la fel de important e să existe situații concrete, oportunități ca oamenii să facă ceea ce vor să învețe să facă mai bine.

Ori de câte ori, din cauza criteriilor de productivitate sau eficiență, cad în partea în care cei mai buni oameni care știu să facă ceva, fac lucrul respectiv, ușor, ușor asta o să îmi afecteze capacitatea echipei de a învăța, deci de a obține performanță.

Nu pot să fiu nici în partea cealalta, când doar experimentăm lucruri noi și învățăm.

Trebuie să lucram cu ambii poli, să ținem un echilibru bun între a folosi productiv și eficient skill-urile care sunt deja, dar a și dezvolta skill-uri noi în oameni.

Scopul este ca echipa să își poată asuma și să poată livra task-uri din ce în ce mai complexe sau task-uri diferite sau să poată satisface stakeholders-ii diferiți de la un moment la altul.

2. Dimensiunea ideală a echipei

Cum ajungem să avem cel mai potrivit număr al oamenilor din echipă? Care e dimensiunea ideală și ce soluții avem la îndemână să o atingem?

Ne aplecăm asupra subiectului cu un studiu făcut de Robin Dunbar de la Oxford University, un antropolog foarte cunoscut, care a studiat, în rândul primatelor, felul în care acestea se organizau în comunități, în mod natural.

Dunbar a observat o legătură strânsă între organizarea primatelor în comunități mai mici sau mai mari și mărimea neocortexului lor.

Concluzia a fost că dacă aveau un neocortex mai bine dezvoltat, puteau să se organizeze în grupuri mai mari.

Ulterior, Dunbar a extins cercetarea și a validat pe specia umană, astfel încât a ajuns la o cifră magică, 150, care chiar așa se numește - "Dunbar Number".

Asta înseamnă că noi, oamenii, avem această limită a cadrului social în care putem crea relații cu cei din jurul nostru.  E aici o investiție pe care trebuie să o facem din punct de vedere emoțional, mental si cognitiv pentru a construi relații cu alții. Pe de altă parte, avem și un capital emoțional limitat și atunci e o tensiune care se întâmplă între cele două.  

In jurul cifrei de 150 putem crea relații cu capitalul limitat emoțional pe care putem să-l investim.

a. Tipurile de comunități definite de Dunbar in funcție de tipurile diferite de relații

1. Village – comunități de aproximativ 150 de persoane și reprezintă relațiile sociale limitate pe care putem să le avem.

Important e totuși să înțelegem ce se întâmplă un pic mai departe, în comunitățile mai mici, atât pentru scopul dimensionării echipelor, dar și pentru relevanța la nivelul organizațiilor.

2. The Band - Următorul nivel de agregare al oamenilor în comunități este cel în jurul numărului 50. Un fel de clan. Tipurile de relații sunt diferite în cadrul acestei comunități. Acești oameni simt că au un set de practici și un set de valori în comun. Și astfel se simt mult mai apropiați.

Acesta ar fi numărul pentru care și acele comunități în care ne adunăm să împărtășim lucruri și să învățăm unii de la alții, sunt cele mai de recomandat. Acele “communities of practice” sau “sharing communities”, cam în jurul acestui număr se fac cel mai bine.

3. Hunting party - Sunt comunități care, în principiu, au în jur de 15 membri. Ce definește cel mai bine acest grup de oameni este că ei pot realmente să lucreze strâns împreună pentru un scop comun foarte bine definit.

Deci aici cumva facem legătura și cu ceea ce am povestit mai devreme în episoadele anterioare cu echipele și scopul comun.

4. Confidants - ultimul nivel al comunităților de aproximativ 5 persoane. Ce definește foarte bine această comunitate este nivelul foarte ridicat de încredere care poate fi creat între membrii acestei comunități.

Aceste informații ne ajută foarte mult să ajungem la formulele cele mai bune de dimensionare optimă a echipelor în varii domenii, în sport, în business, în armată, și așa mai departe, în zona medicală.  

Pentru că, în ciuda intențiilor bune de a ne defini echipa în jurul unui numar de 70-80 de oameni, nu este deloc fezabil din perspectiva felului în care oamenii funcționează împreună.

b. Regula celor doua pizza

Există și criterii mai empirice care sunt aplicate în zona de business. E foarte cunoscută regula lui Bezos care zicea că într-o întâlnire și într-o echipă n-ar trebui să fie un număr de oameni mai mare decât cel care se poate hrăni din două pizza.

Simplist vorbind, scopul lui Bezzos era de a reduce cumva numărul de oameni pentru ca întâlnirile să nu devină foarte aglomerate. Asta ar fi împiedicat eficacitatea de care avea nevoie si ar fi redus viteza cu care Amazon s-a mișcat tot timpul.

c. Timpul lider-ului pentru discuții unu-la-unu

Un alt element empiric cu care se mai poate determina dimensiunea optimă a echipei pe care o conduce fiecare lider este cel al timpului liderului.

Oamenii funcționează bine unii împreună cu alții dacă au șansa să petreacă împreună timp de calitate, adică dacă au șansa să aibă interacțiuni unu la unu atat între ei, cât și cu lider-ul.

E greu de crezut că poți să conduci o echipă spre performanță dacă nu ai parte de un timp care să aibă semnificație cu fiecare membru al echipei. Nu vorbim despre discuțiile superficiale, “salut, salut”, “ce mai faci”, „bine”, „la revedere”. Ci să poți petrece, cel puțin o jumătate de oră în discuții care nu sunt doar despre urgențe și presiuni și stres, ci sunt și despre contextul mai larg al echipei, la un nivel un pic mai strategic și care să chestioneze lucrurile care se întâmplă în mod obișnuit.

Ori, pentru asta, un lider are nevoie de timp unu la unu cu membrii echipei lui.

Acum, în funcție de cum arată timpul liderului, asta determină cât de mare e echipa pe care poate să o conducă. Dacă el e foarte operațional, dacă se ocupă foarte mult să facă treabă cot la cot cu membrii echipei, o să rămână destul de puțin timp pentru întâlnirile unu la unu.

Am avut chiar cazuri în care, discutând despre subiectul ăsta al timpului petrecut cu oameni din echipă, managerii ziceau, da, eu înțeleg asta, teoria, și eu sunt de acord cu ea. Aș vrea să mă întâlnesc cu ei, dar n-am timp, că avem treabă.

Dacă ești în această situație, poți conduce cu adevărat, adică în mod eficace, echipe foarte mici. Asta pentru că îți rămâne puțin timp să te vezi frecvent cu fiecare membru al echipei tale ca să te asiguri că toată lumea merge în aceeași direcție și că direcția e îmbunătățită pe măsură ce avansăm.

Dacă timpul tău e ocupat cu aspecte mai strategice, atunci asta înseamnă că ai mai mult timp disponibil pentru aceste discutii, ceea ce înseamnă că poți conduce un număr mai mare de oameni.

Dacă un timp de calitate ar presupune undeva la o jumătate de oră, cel puțin o dată pe săptămână, în funcție de cum arată timpul tău, poți să-ți calculezi.

Dacă poți să vezi doi oameni în fiecare zi, câte o jumătate de oră, poți să conduci 10 oameni.

Dacă poți să vezi unul pe zi, poți să conduci 5 oameni.

Dacă poți să vezi unul la două săptămâni, poți să conduci eficace destul de puțini.

In lipsa acestui timp, lucrurile vor merge destul de dificil.

Un alt aspect important aici este si modul in care vede liderul actul de conducere. Il poate vedea ca fiind strâns legat de interacțiunile cu oamenii, sau legat de sarcini. În cel de-al doilea caz, va fi mai putin important pentru el cum iși alocă timp pentru oameni.

O echipă mai mare sau mai multe echipe mai mici?

Problemele într-o echipă nu cresc liniar. Ci exponențial.

Și asta nu datorită numărului de oameni dintr-o echipă, ci datorită numărului de interacțiuni unu la unu care se întâmplă între toți membrii echipei, fiecare cu fiecare.

Matematic vorbind, numărul acestor interacțiuni crește foarte repede, pe masură ce echipa se extinde.

De exemplu, dacă avem 3 membri într-o echipă, sunt 3 interacțiuni unu la unu în echipă.

Dacă avem 5 membri într-o echipă, deja vorbim despre 10 interacțiuni.

La 10 membri în echipă vorbim deja despre 45 de interacțiuni, iar la 14 membri avem 91 de interacțiuni.

Asta complică foarte mult lucrurile într-o echipă din mai multe perspective.

Odată, la nivel relațional, nu putem să dezvoltăm relații semnificative cu toată lumea, adică 91 de relații semnificative e foarte greu să se întâmple.

E posibil desigur, dar e mai dificil.

Dintr-un alt punct de vedere, nivelul de comunicare și implicare a fiecărui membru într-o conversație și măsura în care poți să ai un dialog de-a adevăratelea, variază foarte mult de la cinci membri la cincisprezece membri. Nu putem să ne implicăm în aceeași măsură, dacă suntem foarte mulți.

De asemenea, deciziile sunt mult mai greu de luat în 15 oameni față de 5 oameni. Cum poți să faci să iei în considerare părerile tuturor?

De asemenea, până și coordonarea în 5 membri e mai ușoară decât în 15 membri și așa mai departe.

Cu alte cuvinte, un număr mare de membri îngreunează destul de mult echipa, în felul în care reușesc să se miște către ce și-au propus.

Cumva, noi am dat mai multe criterii cu care putem răspunde la întrebarea care e numărul optim de oameni într-o echipă.

Dacă stăm pe acest ultim criteriu aritmetic, numărul magic e 7. La 7 oameni, cantitatea de interacțiuni unul la unul permite calitatea cea mai bună al lor.

Dincolo de numarul ideal, recomandarea noastră este de a păstra echipa mai mica de 10.

În general, peste 7, fiecare om care e adus în plus în echipă, indiferent de calitatea lui, extrage valoare din echipă, pentru că face interacțiunile, deciziile si conversațiile mai dificile. Nu are legătură cu cum e el sau ea ca persoană, ci are legătură cu faptul că devine complicat pentru membrii echipei, pe măsură ce numărul crește, ca banda lor și cognitivă și emoțională să poată conține atâția oameni.

Noi am văzut asta în viața reală, cu echipe ale clienților, care imediat ce trec de numărul magic 7 sau si mai rău de 10, 11, 12, lucrurile devin complicate spre imposibile.

Câteva exemple

Un client cu care am lucrat avea 16 oameni în echipa de conducere. Lucrurile nu mai puteau funcționa. Fiecare om fusese adus acolo de către liderul echipei dintr-un bun motiv: să știe, să fie informat, să participe, să fie la curent.  Pe măsură ce oamenii au venit în echipă, și pentru ei lucrurile au fost foarte dificile. Era clar că nu mai funcționează, nu știau cum să facă să reducă numărul. Am făcut o diagnoză de echipă și am petrecut două zile împreună, prin toți pașii pe care i-am povestit noi și în primul sezon și îi povestim și în sezonul al doilea, în așa fel încât au ajuns până la final, la numărul optim cu care pot, de adevăratelea să-și îndeplineasă scopul și să aibă contribuții relevante, semnificative. Acesta a fost 7.

 

Am mai lucrat cu un alt client care avea 14 oameni în echipa de management și după ce am lucrat împreună, decizia pe care au salutat-o toți a fost sa impartă echipa în trei mai mici. Ne-am intalnit din nou după cateva luni și erau foarte încântați de cum merg lucrurile în noul format.

Adică există și la nivel factual de eficacitate, eficiență, dar și la nivel factual de tip energie și motivație sentimentul ăsta că ne e mai bine in mai puțini. Acum are sens sa ne întâlnim pentru că are sens să contribuim și să auzim contribuțiile celorlalți.

Aceasta este o solutie practica pe care o au la indemana echipele mari.

Dar exista si aici dificultati. Dupa cum spunea Einstein, o problemă nu poate fi niciodată rezolvată la nivelul la care a apărut. Adică, dacă suntem prea mulți, nu putem rezolva problema întrebând oamenii voi câți credeți că ar trebui să fim.

Discuția ar fi grea, complicată, și dureroasă.

De aceea, răspunsul la această întrebare ar trebuie dat cu răspunsul la întrebările din episoadele precedente: care e scopul nostru, pentru cine, care sunt task-urile pe care le avem de făcut, ce skill-uri avem nevoie.

Și în felul ăsta echipa poate, de-a adevăratelea, sa decidă în cunoștință de cauză, iar oamenii să fie confortabili cu rezultatul.

Atat cei  care rămân cat si cei și care își găsesc alte roluri în alte echipe, să fie confortabili cu rezultatul și să înțeleaga de ce și cum au ajuns la această decizie.

Un episod susținut de

În episodul următor vom vorbi despre valorile și comportamentele dezirabile pentru a obține performanța în echipă.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.

Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.

 

Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute

If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

]]> Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.

Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.

Despre ce vorbim în cel de-al doilea sezon al Podcast-ului?

În sezonul al doilea ne-am propus să vorbim despre cei mai importanti catalizatori ai performanței de echipă și anume sarcinile sau task-urile de echipă, dimensiunea echipei și normele echipei.

Pentru normele echipei, vom avea episoade dedicate pe câteva categorii mari:

  • valorile și comportamentele dintr-o echipă,
  • felul în care luăm deciziile într-o echipă,
  • felul în care comunicăm într-o echipă cu accent pe feedback
  • cum învățăm într-o echipă
  • cum luăm deciziile într-o echipă

Despre ce vorbim în acest episod?

În acest episod vom discuta despre cum facem design-ul sarcinilor de echipă și cum ajungem la cea mai bună dimensiune a echipei.

1. Design-ul sarcinilor de echipă

Cum ne asigurăm că ce are de făcut fiecare într-o echipă e împărțit, trasat și corelat cel mai bine?

Aceasta este o zonă foarte importantă pentru performanța echipei, pentru că ea poate ascunde probleme mari dacă nu e bine făcută.

De obicei, din experiențele noastre personale, dar și de lucru cu clienții, task design-ul, criteriul principal cu care se face împărțirea sarcinii într-o echipă, este ce știe omul să facă mai bine, ce știe fiecare să facă mai bine.

În echipele cu adevărat și sustenabil performante, ordinea criteriilor e un pic diferită. Cel mai important e scopul pentru care suntem aici împreună, și anume scopul precis al acestei echipe. Cu precădere în cazul echipelor de leadership.

a. Claritatea scopului și nevoile stakeholder-ilor

În momentul în care ne e foarte clar ce scop avem împreună, ce stakeholder-i avem, care sunt nevoile lor, acesta este criteriul cel mai valoros de plecare la drum pentru a face împărțirea sarcinilor și design-ul lor.

Adică vor fi nevoi ale stakeholder-urilor care, cel mai bine vor fi satisfăcute, de către fiecare membru al echipei individual, vor fi nevoi ale stakeholder-urilor care cel mai bine vor fi livrate de către subgrupuri, de câte 2, 3, 4 din echipă, și vor fi nevoi care cel mai bine vor fi livrate de întreaga echipă lucrând împreună.

Claritatea împărțirii acestora face o diferență foarte mare, cel puțin în echipele pe care am lucrat până acum. Ori de câte ori ne adunăm să facem împreună ceva ce nu trebuie să facem împreună, asta introduce tensiune și conflict în sistem și ori de câte ori doar unul sau doi sau trei fac un lucru care trebuie făcut de toată lumea, de asemenea introduce conflict și tensiune în sistem.  

E important de înțeles și lucrul acesta, că asta nu e o treabă care să poată fi rezolvată în vreun fel sau altul, ci e o polaritate care trebuie condusă. Ea e foarte fluidă și e important să fie fluidă cu aceeași claritate pentru toată lumea. Adică un lider trebuie să conducă cu aceste două criterii care se bat cap în cap, dacă te uiți superficial la subiect.

Performanța e o funcție de eficiență. Un lider conduce o echipă cu întrebarea care este numărul minim de oameni care poate face un task, care poate produce un livrabil.

În același timp, dacă vrei o echipă performantă, ai nevoie de spiritul de echipă, ai nevoie de sentimentul de apartenență, de energia pe care îl dă faptul că facem ceva împreună.

Deci conduci și cu întrebarea care sunt sarcinile în care e nevoie de toată lumea la un loc.

Aceste două criterii sunt opuse. Ori de câte ori nu le înțeleg corect și nu fac design-ul task-urilor corect, risc să pierd fie în eficiență, fie în spiritul de echipă.

Pot să le amestec și nu intenționat. Ci pentru că îmi scapă felul în care arată varianta optimă și din perspectiva mea, și din perspectiva membrilor echipei, dar și din perspectiva stakeholder-urilor externi.

b. Axa semnificatiei sarcină-decizie-impact

Un alt criteriu pe care noi l-am mai discutat în episodul echipelor antifragile este ca decizia să fie cât mai aproape de consecințele ei. Asta înseamnă că atunci când alocăm un anumit task unei persoane, sau unui grup mic de persoane, să ne asigurăm că ei au putere de decizie pe felul în care se desfășoară task-ul respectiv și îl modifică în timp ce văd consecințele în timp real.

Intelegerea sarcinilor din unghiul descentralizării este foarte importantă.

Axa semnificației leagă ce înseamnă pentru mine să fac lucrurile acelea, a puterii de decizie pe care o am ca să influențez lucrurile și a impactului pe care îl am. Să înțeleg când am făcut treaba, când mi-am terminat task-ul, ce bine s-a întâmplat pentru mine, pentru membrii din echipă, pentru clienți, pentru proiecte. Care e efectul.

Design-ul task-urilor, la modul ideal, trebuie să țină cont de un parcurs cât mai lung pe această axă. 

Cu cât le rup mai tare sau cu cât nu înțeleg corelația dintre ele și dau oamenilor lucruri care nu sunt foarte importante pentru ei sau îi pun să fac lucruri în legătură cu care nu le cer să decidă foarte multe aspecte sau nu le leagă clar care de impactul rezultatului muncii lor, atunci ratez foarte mult din beneficiile unui task design corect făcut.

Task design-ul e foarte important pentru că el înseamnă ce fac când mă duc la job de dimineața până seara.  

Asta poate să fie de natura urgenței, ce îmi dau alții de făcut, ce îmi explodează în față, ce mi se pare că ar trebui să fac și asta o să ne creeze un fel de viață și un fel de performanță și individuală și de echipă sau poate să fie așezat corect pe aceste criterii.

c. Factorul plăcerii individuale

Un alt factor important este cel  al plăcerii individuale în a executa un anume task.

Atunci când alocăm task-urile, e necesar să întrebăm în echipă cine vrea să-l facă, cui îi aduce bucurie, cui aduce plăcere în a-și lua acea sarcină, să o ducă la bun sfârșit.

Așa cum am aflat și din primul sezon, acest „play”, această plăcere din munca în sine, este cel mai important factor motivator pentru performanța individuală.

Dacă nu suntem atenți la acest aspect într-o echipă, sarcina poate să înceapă cu energia sus, dar se poate pierde pe parcurs și ușor, ușor oamenii ajung să facă lucruri pe care doar trebuie să le facă, pe care n-au încotro decât să le facă, pe care n-ar vrea să le facă și asta nu poate duce la performanță.

Pe termen scurt poate fi sustenabil, însă ușor, ușor oamenii se vor demotiva și se vor epuiza.

Asta nu înseamnă că toată lumea trebuie să facă numai ce îi place, dar predicăm faptul că cu cât mai mulți oameni într-o echipă fac mai multe lucruri care le plac, cu atât echipa va fi mai performantă. Și cu cât oamenii fac mai puține lucruri care le plac, cu atât echipa va fi mai puțin performantă. Nu e o favoare pe care o facem cuiva, ci e o preocupare pentru performanță.

d. Maparea competențelor individuale și nevoia de învățare

În procesul de a obține cel mai bun design al task-ului dintr-o echipă, maparea skill-urilor membrilor echipei e foarte importantă.

Noi am făcut-o cu clienți de-ai noștri foarte la vedere.

Folosim o matrice, care are pe de-o parte, skill-urile de care avem nevoie în echipă pentru a ne atinge scopul și pe partea cealaltă, skill-urile pe care le avem deja în echipă.

Și atunci cand alocăm task-urile în echipă, trebuie să operăm cu doua criterii care par polarizante: ce știu să fac bine și ce vreau să învăț să fac din ce în ce mai bine.

E foarte important să existe task-uri, situații și proiecte în care oamenii să facă ce știu cel mai bine să facă, dar la fel de important e să existe situații concrete, oportunități ca oamenii să facă ceea ce vor să învețe să facă mai bine.

Ori de câte ori, din cauza criteriilor de productivitate sau eficiență, cad în partea în care cei mai buni oameni care știu să facă ceva, fac lucrul respectiv, ușor, ușor asta o să îmi afecteze capacitatea echipei de a învăța, deci de a obține performanță.

Nu pot să fiu nici în partea cealalta, când doar experimentăm lucruri noi și învățăm.

Trebuie să lucram cu ambii poli, să ținem un echilibru bun între a folosi productiv și eficient skill-urile care sunt deja, dar a și dezvolta skill-uri noi în oameni.

Scopul este ca echipa să își poată asuma și să poată livra task-uri din ce în ce mai complexe sau task-uri diferite sau să poată satisface stakeholders-ii diferiți de la un moment la altul.

2. Dimensiunea ideală a echipei

Cum ajungem să avem cel mai potrivit număr al oamenilor din echipă? Care e dimensiunea ideală și ce soluții avem la îndemână să o atingem?

Ne aplecăm asupra subiectului cu un studiu făcut de Robin Dunbar de la Oxford University, un antropolog foarte cunoscut, care a studiat, în rândul primatelor, felul în care acestea se organizau în comunități, în mod natural.

Dunbar a observat o legătură strânsă între organizarea primatelor în comunități mai mici sau mai mari și mărimea neocortexului lor.

Concluzia a fost că dacă aveau un neocortex mai bine dezvoltat, puteau să se organizeze în grupuri mai mari.

Ulterior, Dunbar a extins cercetarea și a validat pe specia umană, astfel încât a ajuns la o cifră magică, 150, care chiar așa se numește - "Dunbar Number".

Asta înseamnă că noi, oamenii, avem această limită a cadrului social în care putem crea relații cu cei din jurul nostru.  E aici o investiție pe care trebuie să o facem din punct de vedere emoțional, mental si cognitiv pentru a construi relații cu alții. Pe de altă parte, avem și un capital emoțional limitat și atunci e o tensiune care se întâmplă între cele două.  

In jurul cifrei de 150 putem crea relații cu capitalul limitat emoțional pe care putem să-l investim.

a. Tipurile de comunități definite de Dunbar in funcție de tipurile diferite de relații

1. Village – comunități de aproximativ 150 de persoane și reprezintă relațiile sociale limitate pe care putem să le avem.

Important e totuși să înțelegem ce se întâmplă un pic mai departe, în comunitățile mai mici, atât pentru scopul dimensionării echipelor, dar și pentru relevanța la nivelul organizațiilor.

2. The Band - Următorul nivel de agregare al oamenilor în comunități este cel în jurul numărului 50. Un fel de clan. Tipurile de relații sunt diferite în cadrul acestei comunități. Acești oameni simt că au un set de practici și un set de valori în comun. Și astfel se simt mult mai apropiați.

Acesta ar fi numărul pentru care și acele comunități în care ne adunăm să împărtășim lucruri și să învățăm unii de la alții, sunt cele mai de recomandat. Acele “communities of practice” sau “sharing communities”, cam în jurul acestui număr se fac cel mai bine.

3. Hunting party - Sunt comunități care, în principiu, au în jur de 15 membri. Ce definește cel mai bine acest grup de oameni este că ei pot realmente să lucreze strâns împreună pentru un scop comun foarte bine definit.

Deci aici cumva facem legătura și cu ceea ce am povestit mai devreme în episoadele anterioare cu echipele și scopul comun.

4. Confidants - ultimul nivel al comunităților de aproximativ 5 persoane. Ce definește foarte bine această comunitate este nivelul foarte ridicat de încredere care poate fi creat între membrii acestei comunități.

Aceste informații ne ajută foarte mult să ajungem la formulele cele mai bune de dimensionare optimă a echipelor în varii domenii, în sport, în business, în armată, și așa mai departe, în zona medicală.  

Pentru că, în ciuda intențiilor bune de a ne defini echipa în jurul unui numar de 70-80 de oameni, nu este deloc fezabil din perspectiva felului în care oamenii funcționează împreună.

b. Regula celor doua pizza

Există și criterii mai empirice care sunt aplicate în zona de business. E foarte cunoscută regula lui Bezos care zicea că într-o întâlnire și într-o echipă n-ar trebui să fie un număr de oameni mai mare decât cel care se poate hrăni din două pizza.

Simplist vorbind, scopul lui Bezzos era de a reduce cumva numărul de oameni pentru ca întâlnirile să nu devină foarte aglomerate. Asta ar fi împiedicat eficacitatea de care avea nevoie si ar fi redus viteza cu care Amazon s-a mișcat tot timpul.

c. Timpul lider-ului pentru discuții unu-la-unu

Un alt element empiric cu care se mai poate determina dimensiunea optimă a echipei pe care o conduce fiecare lider este cel al timpului liderului.

Oamenii funcționează bine unii împreună cu alții dacă au șansa să petreacă împreună timp de calitate, adică dacă au șansa să aibă interacțiuni unu la unu atat între ei, cât și cu lider-ul.

E greu de crezut că poți să conduci o echipă spre performanță dacă nu ai parte de un timp care să aibă semnificație cu fiecare membru al echipei. Nu vorbim despre discuțiile superficiale, “salut, salut”, “ce mai faci”, „bine”, „la revedere”. Ci să poți petrece, cel puțin o jumătate de oră în discuții care nu sunt doar despre urgențe și presiuni și stres, ci sunt și despre contextul mai larg al echipei, la un nivel un pic mai strategic și care să chestioneze lucrurile care se întâmplă în mod obișnuit.

Ori, pentru asta, un lider are nevoie de timp unu la unu cu membrii echipei lui.

Acum, în funcție de cum arată timpul liderului, asta determină cât de mare e echipa pe care poate să o conducă. Dacă el e foarte operațional, dacă se ocupă foarte mult să facă treabă cot la cot cu membrii echipei, o să rămână destul de puțin timp pentru întâlnirile unu la unu.

Am avut chiar cazuri în care, discutând despre subiectul ăsta al timpului petrecut cu oameni din echipă, managerii ziceau, da, eu înțeleg asta, teoria, și eu sunt de acord cu ea. Aș vrea să mă întâlnesc cu ei, dar n-am timp, că avem treabă.

Dacă ești în această situație, poți conduce cu adevărat, adică în mod eficace, echipe foarte mici. Asta pentru că îți rămâne puțin timp să te vezi frecvent cu fiecare membru al echipei tale ca să te asiguri că toată lumea merge în aceeași direcție și că direcția e îmbunătățită pe măsură ce avansăm.

Dacă timpul tău e ocupat cu aspecte mai strategice, atunci asta înseamnă că ai mai mult timp disponibil pentru aceste discutii, ceea ce înseamnă că poți conduce un număr mai mare de oameni.

Dacă un timp de calitate ar presupune undeva la o jumătate de oră, cel puțin o dată pe săptămână, în funcție de cum arată timpul tău, poți să-ți calculezi.

Dacă poți să vezi doi oameni în fiecare zi, câte o jumătate de oră, poți să conduci 10 oameni.

Dacă poți să vezi unul pe zi, poți să conduci 5 oameni.

Dacă poți să vezi unul la două săptămâni, poți să conduci eficace destul de puțini.

In lipsa acestui timp, lucrurile vor merge destul de dificil.

Un alt aspect important aici este si modul in care vede liderul actul de conducere. Il poate vedea ca fiind strâns legat de interacțiunile cu oamenii, sau legat de sarcini. În cel de-al doilea caz, va fi mai putin important pentru el cum iși alocă timp pentru oameni.

O echipă mai mare sau mai multe echipe mai mici?

Problemele într-o echipă nu cresc liniar. Ci exponențial.

Și asta nu datorită numărului de oameni dintr-o echipă, ci datorită numărului de interacțiuni unu la unu care se întâmplă între toți membrii echipei, fiecare cu fiecare.

Matematic vorbind, numărul acestor interacțiuni crește foarte repede, pe masură ce echipa se extinde.

De exemplu, dacă avem 3 membri într-o echipă, sunt 3 interacțiuni unu la unu în echipă.

Dacă avem 5 membri într-o echipă, deja vorbim despre 10 interacțiuni.

La 10 membri în echipă vorbim deja despre 45 de interacțiuni, iar la 14 membri avem 91 de interacțiuni.

Asta complică foarte mult lucrurile într-o echipă din mai multe perspective.

Odată, la nivel relațional, nu putem să dezvoltăm relații semnificative cu toată lumea, adică 91 de relații semnificative e foarte greu să se întâmple.

E posibil desigur, dar e mai dificil.

Dintr-un alt punct de vedere, nivelul de comunicare și implicare a fiecărui membru într-o conversație și măsura în care poți să ai un dialog de-a adevăratelea, variază foarte mult de la cinci membri la cincisprezece membri. Nu putem să ne implicăm în aceeași măsură, dacă suntem foarte mulți.

De asemenea, deciziile sunt mult mai greu de luat în 15 oameni față de 5 oameni. Cum poți să faci să iei în considerare părerile tuturor?

De asemenea, până și coordonarea în 5 membri e mai ușoară decât în 15 membri și așa mai departe.

Cu alte cuvinte, un număr mare de membri îngreunează destul de mult echipa, în felul în care reușesc să se miște către ce și-au propus.

Cumva, noi am dat mai multe criterii cu care putem răspunde la întrebarea care e numărul optim de oameni într-o echipă.

Dacă stăm pe acest ultim criteriu aritmetic, numărul magic e 7. La 7 oameni, cantitatea de interacțiuni unul la unul permite calitatea cea mai bună al lor.

Dincolo de numarul ideal, recomandarea noastră este de a păstra echipa mai mica de 10.

În general, peste 7, fiecare om care e adus în plus în echipă, indiferent de calitatea lui, extrage valoare din echipă, pentru că face interacțiunile, deciziile si conversațiile mai dificile. Nu are legătură cu cum e el sau ea ca persoană, ci are legătură cu faptul că devine complicat pentru membrii echipei, pe măsură ce numărul crește, ca banda lor și cognitivă și emoțională să poată conține atâția oameni.

Noi am văzut asta în viața reală, cu echipe ale clienților, care imediat ce trec de numărul magic 7 sau si mai rău de 10, 11, 12, lucrurile devin complicate spre imposibile.

Câteva exemple

Un client cu care am lucrat avea 16 oameni în echipa de conducere. Lucrurile nu mai puteau funcționa. Fiecare om fusese adus acolo de către liderul echipei dintr-un bun motiv: să știe, să fie informat, să participe, să fie la curent.  Pe măsură ce oamenii au venit în echipă, și pentru ei lucrurile au fost foarte dificile. Era clar că nu mai funcționează, nu știau cum să facă să reducă numărul. Am făcut o diagnoză de echipă și am petrecut două zile împreună, prin toți pașii pe care i-am povestit noi și în primul sezon și îi povestim și în sezonul al doilea, în așa fel încât au ajuns până la final, la numărul optim cu care pot, de adevăratelea să-și îndeplineasă scopul și să aibă contribuții relevante, semnificative. Acesta a fost 7.

 

Am mai lucrat cu un alt client care avea 14 oameni în echipa de management și după ce am lucrat împreună, decizia pe care au salutat-o toți a fost sa impartă echipa în trei mai mici. Ne-am intalnit din nou după cateva luni și erau foarte încântați de cum merg lucrurile în noul format.

Adică există și la nivel factual de eficacitate, eficiență, dar și la nivel factual de tip energie și motivație sentimentul ăsta că ne e mai bine in mai puțini. Acum are sens sa ne întâlnim pentru că are sens să contribuim și să auzim contribuțiile celorlalți.

Aceasta este o solutie practica pe care o au la indemana echipele mari.

Dar exista si aici dificultati. Dupa cum spunea Einstein, o problemă nu poate fi niciodată rezolvată la nivelul la care a apărut. Adică, dacă suntem prea mulți, nu putem rezolva problema întrebând oamenii voi câți credeți că ar trebui să fim.

Discuția ar fi grea, complicată, și dureroasă.

De aceea, răspunsul la această întrebare ar trebuie dat cu răspunsul la întrebările din episoadele precedente: care e scopul nostru, pentru cine, care sunt task-urile pe care le avem de făcut, ce skill-uri avem nevoie.

Și în felul ăsta echipa poate, de-a adevăratelea, sa decidă în cunoștință de cauză, iar oamenii să fie confortabili cu rezultatul.

Atat cei  care rămân cat si cei și care își găsesc alte roluri în alte echipe, să fie confortabili cu rezultatul și să înțeleaga de ce și cum au ajuns la această decizie.

Un episod susținut de

În episodul următor vom vorbi despre valorile și comportamentele dezirabile pentru a obține performanța în echipă.

Dacă vreți să ne scrieți, o puteți face pe profilele noastre de LinkedIn sau pe website-ul nostru, teamology.ro.

Va mulțumim ca ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank.

 

Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn

Join our podcast

Teamology Institute

If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

]]> https://teamology.ro/wp-content/uploads/2023/03/ep1-1.png Design-ul sarcinilor din echipă și dimensiunea ideală a echipei clean no 33:29 No no